「华为」华为任正非：让基层有饥饿感、中层有危机感、高层有使命感！( 二 )
华为对管理者实行严格的强制比例淘汰机制 ， 每年至少有10%的管理者要下课 ， 转为普通员工 。 掉队的管理者将进入公司干部后备队学习营 ， 脱产进行再学习和改造 。 三个月后 ， 如果考试不合格 ， 或者没有部门录用 ， 工资将降低20% ， 并继续脱产学习 ， 如果仍然不合格 ， 工资将再次降低 。 华为管理干部的平均年龄每年必须下降 ， 大批优秀的年轻人得到提拔 ， 本以为可以躺在功劳薄上睡大觉的管理干部丝毫不敢懈怠 ， 否则 ， 就会被后浪打到沙滩上 ， 淘汰出局 。
华为公司还通过述职、业绩排名、岗位轮换、荣誉奖励、关键黑事件就地免职等机制传递压力给中层管理者 。始终让小富即安的中间层觉得危机四伏 ， 诚惶诚恐 ， 唯有如此 ， 才能克服人的惰性 ， 驱动中间层持续奋斗 。
让高层有“使命感”
让高层有“使命感”就是要让高层干部有事业心 。
什么是使命感？任正非用非常朴素的语言描述为：“有钱也干 ， 没钱也干 ， 我就是爱干这活 。”
在华为公司 ， 高层干部薪水相对要高 ， 每年分红也要多一些 ， 财富对他们来说仅具有符号意义 。 这批人是少数 ， 他们不能以物质利益为驱动力 ， 而必须有强烈的事业心、使命感 ， 这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队 ， 推动他们每日奋斗的是一种精神 ， 一种源自本能的对事业的热爱和激情 ， 非此别无其他 。
华为公司通过轮值CEO制度来强化高层的使命感 。
通过评定公司“蓝血十杰”来追认有历史贡献有使命感的干部 ， 通过评定“明日之星”来牵引未来涌现更多有使命感的干部 。 国内多数企业的做法恰恰与华为相反 ， 他们总是利诱高层 ， 机关算尽地设计各种金手铐 ， 金饭碗 ， 金降落伞来捆绑高层 ， 最后也往往因为分脏不均而对簿公堂 。
管理学大师德鲁克基于企业特有的人、组织、分工的原理 ， 预见未来企业规模持续扩大的趋势 ， 提出有别于传统管理学的三大任务之一 “确保工作富有生产力 ， 并且使员工有所成就 ， 产生效益” ， 将是未来企业组织运作时面临的最大挑战 。
华为管理如此庞大的商业组织 ， 面对复杂的市场环境 ， 还能让大象也跳舞 ， 在中国历史上未曾有过 。 如何破解中国企业一大就失去活力、僵化、官僚的宿命？华为基于人性的、现实的、简单的管理实践 ， 无疑为众多中国企业树立了可借鉴的成功典范 。
业务员是人员变动最频繁的职业 ， 如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？
传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
这种设计最大的缺点是：
1） 弹性小：固定的部分比重大 ， 例如非业务岗位的固定部分可达80%以上 。
2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来 。
3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格 ， 员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系 。
工作量 = 产值 + 价值
薪酬的弹性越大 ， 员工的创造力就越强！
将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法 ， 员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合 ， 员工创造的价值更多 ， 拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难 ， 只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是 ， 薪酬设计对每个人都是公平合理的 ， 是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响 ， 那在KSF模式下 ， 可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好 ， 可以将业绩平衡点适当调低 ， 更关注过程性的指标 ， 如上传产品数、有效询盘数等等 。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果 ， 更加关注效果性的指标 ， 如毛利额、回款率等 。
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