江苏龙网

  1. 首页 > 人文 > >

刘润：在于解决问题方式不同，普通和优秀的差距( 二 )


这个结果就是 ， 微软已经过时了 ， 说什么都是错的 。
一个开发配备两个测试？
太浪费资源、太不敏捷、太没有效率……
所以 ， 当一家公司如日中天的时候 ， 你觉得它做什么都是对的 。
每一个员工都值得“哇”的大声尖叫 ， 每一次分享都要细细品味和研究 。
这样的例子还有很多 。
我们遇到问题 ， 找寻办法的时候 ， 经常迷信别人成功的经验 。
别人的成功经验当然重要 ， 但是适合不适合我们 ， 亦或者他给你说的方法真的是让他成功的经验吗？
不一定 。
那我们应该怎么办?
2.假设-验证-结论-调整
我建议你在遇到问题、困难的时候 ， 可以通过“假设-验证-结论-调整”的方法 。
什么是“假设-验证-结论-调整”？
就是在遇到问题时 ， 大胆假设 ， 然后去验证 ， 得出结论 ， 最后根据结论做出调整 ， 这样的一个过程 。
就比如刚开始举得“二战飞机”的案例 。
遇到给哪个部位增加钢甲避免被击落的问题 ， 我们按照这个方法论模拟一遍 ，
假设：应该给机翼增加钢甲；
验证：去看被击落的飞机是不是机翼中弹的弹痕多；
得出结论：被击落的飞机头部和尾部中弹多 ， 机翼不多 ， 给机翼部分增加钢甲效果不大；
最后根据结论调整：增加机头和尾部的钢甲 。
这就是“假设-验证-结论-调整”这个方法论的简单应用 ， 通过这个方法 ， 最终我们就能找到 ， 到底飞机哪个部位应该加强钢甲 。
所以 ， 这套方法论的本质就是 ， 为了印证假设 ， 而不辞辛苦、不嫌麻烦去验证假设 ， 然后得出结论 ， 最后做出调整 。
3.就事论事
在使用这套方法论时 ， 我建议你还要注意一点 。
那就是要就事论事 ， 不要被立场左右 。
什么意思？
就是我们经常说的讨论一件事的时候 ， 要对事不对人 。
就比如 ， 公司的产品卖不出去 ， 于是各部门领导一起开会讨论 ， 到底是什么原因 。
产品部门说是销售渠道、营销等没做好 ， 没卖出去；
销售部门 ， 说是市场的广告打的不够响 ， 很多人都不知道咱们产品 ， 怎么卖；
市场说公司给的预算不够 ， 而且产品有瑕疵 ， 精力都扑在解决投诉等公关问题了 ， 质量部没把好关；
质量部说生产部不严格按照作业指导书操作；
....
这就是很多公司内部经常会出现的扯皮、推皮球等问题 。
这样的扯皮会 ， 开半天也达不成什么共识 ， 得不出什么答案 。
可我们开会讨论 ， 目的不是为了解决 ， 公司产品为什么卖不出去吗？
又不是一场追责大会 ， 必须找出个部门来承担责任 。
所以 ， 为了能真的找出 ， 产品为什么卖不出去这个问题 ， 就一定要在大家都秉持着对事不对人的态度 ， 来分析问题 。
假设销售没卖好 ， 那么我们去验证 ， 是所有销售员卖的都不好 ， 还是只有一部分卖的不好呢？
如果有接近一半销售人员业绩还不错 ， 那说明不是新产品的问题 ， 也许是新产品的销售方法、话术等还没有培训到位 。
等等 ， 我们可以逐一去验证假设 ， 然后得出结论 ， 最后做出调整 。
所以 ， 使用这套方法论第一点注意事项就是 ， 一定要从事实出发 ， 对事不对人 。
不要被自己和他人的利益、立场所左右 ， 事实更可靠 。
最后的话
我们常说 ， 眼见为实 ， 经验很重要 。
很多情况下 ， 确实如此 。
但有时 ， 我们看到的表象 ， 或者经验会欺骗、迷惑我们 ， 让我们看不透事情的本质 。
那应该怎么办？
1、抛弃经验 ， 放弃想当然 ， 不要轻易下结论 ， 怀着空杯心态去看问题 。
2、运用“假设-验证-结论-调整” ， 大胆假设、小心求证 ， 得出结论 ， 最后调整 。
3、注意不要被利益、立场左右 ， 要就事论事 。


推荐阅读


上一篇：文翰娱乐■都会成为你今后的难，夜读丨你今天偷的懒

下一篇：「可爱的小冉」你们想都想不到，当客服有多精彩