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『最强HR』腾讯HR真是太流弊了！原来就是这样俘获6万员工真心！( 三 )


案例三 ， 干部轮岗：助推激发组织活力
我们在市场化的机制里有了不错的基础 ， 但是面对未来还有不少新挑战 。 比如 ， 我们分析数据发现 ， 腾讯的管理者在内部活水市场中的流动性远低于员工 ， 而且越往上流动性越低 。 当我们需要去拓展业务蓝图时 ， 会有很多新的管理岗位的机会 ， 需要非常多优秀的、有经验的管理者能够去勇挑重担 ， 但是你会发现很多人不太愿意去走出这一步 。 管理者作为既得利益者 ， 会担心如果去了之后 ， 这个业务如果没做成会不会对我有影响 。
管理干部不愿意动怎么办？我们尝试去加大助推的力量 。 比如说我们不会自上而下去要求这个干部一定要从这儿到那儿 ， 但是我们会规定一个管理干部在同一个级别、同一个位置的时间不能超过三年 。 也就是说 ， 如果你在这个岗位上待了三年 ， 但又不能往上晋升 ， 你就必须要考虑横向的机会了 。 如果不动的话 ， 就得把这个位置让给更年轻的同事 。 这种情况下 ， 管理干部就会有主动力 ， 当看到有合适的机会 ， 就会扑上去争取 。 管理干部动起来了 ， 组织自然就比之前更加有活力了 。
3.文化价值观升级：选择一条更高、也更难的路
人才的升级、组织的升级 ， 更深层次地来看其实是文化的升级 。 对一个企业 ， 特别是大型企业来说 ， 文化是一件特别重要的事情 。 腾讯21岁生日上 ， 我们刷新和升级了腾讯的企业文化：
首先 ， 腾讯给自己设定了一个更高的要求 ， 在使命中 ， 我们在过去以“用户为本”的基础上 ， 增加了一个“科技向善” 。 这是一个非常有挑战的目标 ， 可以说腾讯选择了一条更高、也更难走的路 。 腾讯希望用自身的科技能力为人类生活带来更多美好 ， 希望所有的员工不要只是为钱工作 ， 希望他们能够在岗位上、平台上更多地思考能不能做一些更有意义、更有价值的事情 ， 这一点特别重要 。 我们在今年年初就提出了这样一个方向 ， 你会发现在公司内部 ， 大家的很多做事方式都发生了潜移默化的改变 。
同时 ， 我们刷新了两个价值观 ， 在原来的八个字中改了两个字 ， 把“合作”升级成为“协作” ， 这也是应对当腾讯的体量变得这么大 ， 我们的内部合作产生了很多没有办法协调的矛盾时候 ， 我们就要去改变原来的模式和工作方法；“创新”升级成为“创造”也是一个更高、更难的追求 。
4.HR能力升级：用产品和解决方案思维做HR
最后一点 ， 是HR自身能力的升级 。 在腾讯 ， 过去我们一直有条做HR的理念：以产品思维做HR 。 产品思维更多的是面向个体 ， 但当你要面向企业用户的时候 ， 问题复杂性更高 ， 容错性更差 ， 这点对于HR来说也是相似的 。 今天的腾讯在面临转型 ， 从过去做ToC做得不错的公司 ， 到现在要学习如何做好ToB的工作 ， 我们HR同样也在思考 ， 如何拥有提出更强的解决方案的能力 。
举个例子 ， 在去年公司组织变革之后 ， 为了加速我们年轻化的进程 ， 需要加大对公司优秀的年轻人招聘、培养、激励等一系列的力度 。 但如果我们定义28岁以下叫做年轻人 ， 就会发现公司28岁以上的人都炸了锅 ， 而这群人其实才更是公司各个团队里面的骨干 。 这些都在提醒我们 ， 当组织复杂度变高时 ， HR不能单纯只考虑某一群人 ， 当我们设计产品或制度时 ， 要能够兼顾到不同的利益群体、不同的业务团队和不同阶段的组织 ， 这要求我们HR提出更加体系化的解决方案 。
腾讯的人力资源体系经历了几个阶段的发展：
过去 ， 我们人力资源是“功能模块型” ， 我们很专注地把我们的招聘、培训、ER等等一些工作去做的更专业 ， 更好地服务我们的人群；
在2.0的时代 ， 我们通过人力资源的三支柱体系 ， 更贴近用户 ， 更专业地去发挥价值 ， 同时通过我们的共享服务使运营效率达到最高；
今天 ， 我们面临的是一个更复杂的体系和架构 ， 腾讯四万多名员工分属不同的业务 ， 每个业务所处的阶段、当下的需求、面临的矛盾都是不一样的 。


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