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『最强HR』腾讯HR真是太流弊了！原来就是这样俘获6万员工真心！( 二 )


【『最强HR』腾讯HR真是太流弊了！原来就是这样俘获6万员工真心！】跨界化 ， 这是个蛮有意思的事情 。 在过去的一年多时间里 ， 我们空降引入的高端人才中有23.8%的人不是来自于互联网或者科技企业 。 比如说 ， 我们从金融行业会引入非常优秀的高端人才 。 这当中会有很多挑战 ， 一方面是如何去了解、吸引和保留最精英的金融人才 ， 另一方面 ， 是如何让他们能够快速地获取信息、了解行业 ， 快速融入进来 。 但同时 ， 这又非常有价值 ， 跨领域的知识和能力 ， 能够帮助公司在突破创新、开疆拓土的时候发挥重要的作用 。
年轻化 ， 是我们会坚持去做的事 。 腾讯员工的平均年龄大概是31岁 ， 可能在很多公司31岁大家觉得还比较年轻 ， 但腾讯的很多竞争对手们平均年龄都不到30岁 。 从去年开始 ， 我们在腾讯的毕业生招聘的体系里面布置了一个命题作业并且去实践 ， 就是如何加大腾讯在招聘最优秀的本科生的比例 。 在腾讯的实践中 ， 过往我们看到不少优秀的本科生进入到公司之后 ， 他的能力、成长和贡献一点不比研究生、博士生低 。 所以 ， 如何让优秀的本科生愿意来到企业中 ， 通过实践来学习 ， 是一个很有价值的命题 。 对于企业来说 ， 可以带来更多年轻一些的思想；对于学生来说 ， 有时在工作中学习更加有效 ， 也可以早两年就可以自力更生 。
2.组织能力升级：行业浪潮中的腾讯HR实践
在过去几年 ， 腾讯在内部的管理市场化这块做了很多工作 ， 我这里举几个小例子：
案例一 ， 活水：搭建内部公开、透明、自由的人才市场
腾讯的内部员工活水平台 。 “活水” ， 就是员工在公司内部的调配和流动 。 但在腾讯我们不叫调配 ， 我们叫“活水” ， 意思是我们希望在内部搭建公开、透明、自由的人才市场 ， 让公司内部的员工去看 。
看完之后有两个目的：第一 ， 伯乐推荐 ， 如果你认识一些身边优秀的人 ， 他愿意来腾讯 ， 你可以把这个职位推荐给他 ， 腾讯过去几年的招聘量中有超过50%是来自于伯乐推荐；第二 ， 也是我今天想讲的重点 ， 是活水 ， 如果有内部员工觉得这个岗位我很感兴趣 ， 而且能胜任 ， 那么也可以去应聘 。 也就是说 ， 他可以在不让自己部门的领导知晓的情况下 ， 去隔壁的部门应聘 ， 只要应聘上了 ， 他所在的部门就必须无条件放人 。
这样一个简单的活水机制 ， 在最初运营的时候却发现挑战很大 。 最主要的挑战是来自于很多人员流失的部门经理 ， 但我的内心很淡定：这是内部人才市场的调配 ， 有人员流失了 ， 也就意味着有人获得了人才 。 在腾讯过去两年的战略业务部门里 ， 有超过30%的新增人才都是通过内部的活水市场进入的 。 过去 ， 我们得去发布招聘信息 ， 找简历 ， 再面试 ， 来了之后还要新员工培训 ， 等到这个人进入公司并且能够发挥战斗力 ， 最快也要3-6个月以后 。 而在互联网行业 ， 机会稍纵即逝 。 活水机制可以很好地解决这个问题：第一 ， 人到岗快；第二 ， 这些人对公司熟悉 ， 不用培训；第三 ， 他们还能够带来在原来部门所积累的经验 ， 还有跨部门的资源和合作机会 。
案例二 ， 激励：充分发挥团队和个体的主观能动性
腾讯吸引和凝聚了一批非常优秀的人才 ， 但是如何留住他们是一个非常严峻的挑战 。 我们的主要竞争对手虽然规模没我们大 ， 但是有时候出于特定诉求是很激进的 ， 他们可以开出2-3倍的薪资待遇来挖人 。 而且 ， 他们还能够给出看起来更好的机会 。 于是 ， 我们在尝试去打造一种市场化的激励机制 。 在XO机制中 ， 如果这个产品团队和部门能够做到核算它的经营利润 ， 我们就参照把它当做腾讯平台上的一家独立运营的公司 ， 把每年利润的百分之多少返还给这个团队 。 在腾讯内部 ， 做得好的团队和做得不好的团队之间待遇可以差若干倍 ， 我们希望加大力度鼓励去真正做出贡献和价值的团队和个人 。 腾讯员工能拿到100个月年终奖的“坊间传言” ， 在这样一个机制下也是有可能的 。 这就是我们过去内部“市场化”的实践 ， 通过这种方式 ， 在这个四万多人的庞大组织中 ， 能让每个团队和个体都能够最大化地发挥主观能动性 。


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