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「」企业中台建设中个人能力成长

总览：全局思维 ， 运筹帷幄
「」企业中台建设中个人能力成长
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作为团队管理者 ， 必须站在格局的塔尖 ， 大处着眼 。如果指挥官看不到全貌 ， 那么你的军团更看不到 ， 谈何作战？因此 ， 视角和视野是成为重要管理者的必备能力 ， 需各位上进之士有意识的培养、训练此类能力 。以下我以自身经历 ， 为大家提供几个学习参考的方向：
1.看到更大的格局 ， 寻求共赢 。天外有天 ， 洞玄九霄 。IT的管理者要协同内部业务团队 ， 外部的用户 ， 行业合作伙伴共同挖掘金矿 。这就像“谁动了我的奶酪”里提及的一样 ， 如果我们缩在一隅去抢一块奶酪 ， 而不是联合助力去寻找更多的奶酪 。我们永远会发现奶酪被人“偷”走了 。在发掘更多的蛋糕后 ， 还需要考虑平衡各方的需求 ， 以全局共赢的目的制定分蛋糕的规则 。
2.全局视角 ， 舍九取一 。摊子铺的太大 ， 超出自己现有的能力和资源可掌控范围 ， 往往会死的很惨 。管理者要有高瞻远瞩的视野 ， 也要有壮士断腕的勇气 。在错综复杂的区间里选择出正确的方向 ， 杀伐果决 ， 舍去九分糟粕 ， 独取一分精华 ， 聚焦执行 。
3.架构的全局子视角 。这是IT管理者的专业工作 ， 要知道架构的演进方向和架构的管理方向 ， 并规范化执行和管理现有架构体系 ， 定制激励体质促进架构迭代更新 ， 防止架构腐化 ， 出现重复造轮子的负面情况 。
4.利益相关方的全局子视角 。无论是内部团队、业务部门还是行业合作伙伴 。在中台建设中 ， 大家都是利益相关方 。要以利益共同体的策略去推行实施 ， 明确各方在建设中能获得什么程度的利益 。在此之上 ， 也需要思考平衡各方利益的规则 。
5.时间维度的全局子视角 。中台的建设是一个架构长期演进的过程 。没有任何一个长期方案是能一蹴而就 ， 立竿见影的 。换句话讲 ， 我们需要在建设的路径上做好一个项目 ， 设立阶段性里程碑 。一个月要做什么 ， 三个月要做成什么 ， 半年要产出什么 ， 一年要改变什么 ， 根据规划执行落地 。
6.竞争对手换位思考的全局子视角 。在提升自我的同时 ， 切莫忘记关注行业的最新发展动向 。有什么新玩法 ， 市场趋势在哪里 ， 消费行为是否变化 。基于现状的发展 ， 去发掘对手在考虑什么内容？对手在做什么 ， 他有什么优势？对手的全局视角又是什么样？行业上虽然没有永远的敌人 ， 但是知己知彼 ， 方能百战不殆 。这是作为管理者 ， 必须要去关注的问题 。
子能力 1：业务思维导向 ， 打破技术约束
「」企业中台建设中个人能力成长
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【「」企业中台建设中个人能力成长】作为企业管理者 ， 发于技术 ， 但不能受限于技术 ， 需结合技术现状 ， 拔高层次后以业务导向俯瞰整个企业战场 。以下我将分享三个层面培养业务思维：
1.业务增长是衡量企业IT团队价值的唯一指标 。企业的核心指标永远是业务的增长 ， 作为IT团队一定要避免老是YY技术内容 ， 如投入大量资源使用最好的技术 。如果企业在大量投入后 ， 业务得不到想要的发展 ， 那么技术人员将首当其冲地被干掉 。
2.产品的收益、成本、ROI要熟记于心 。货币是衡量市场的必要条件 ， 同样收支也是衡量企业的必要条件 。IT管理者要时刻测算产品的财务账 ， 特别是企业级别的中台建设这样投入不菲的工程 ， 需要决策者三思而后行 ， 看清楚产出价值再大笔投入 。一个连自己团队会花多少钱都不知道的管理者 ， 老板裁你很正常 。
3.和业务受益方沟通、确认业务收益 。不仅仅要培养自身的业务思维 ， 更要培养业务能力 ， IT管理者要去主动了解业务 ， 配合业务 ， 为业务赋能 。一个合格的CTO要从业务视角给建设性意见 ， 帮助业务提升价值和能力 。


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