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这里有一份复工店长激励方案（来抄作业！）( 二 )




激励方案要简单直接
店长的收入 ， 无论业态 ， 一般都是由固定月薪+绩效奖金（或利润分红）+岗位补贴等组成 。

疫情期间 ， 许多企业可能会执行给店长发基本工资或最低工资或基本生活费的政策 。

重新开业之后 ， 门店业绩也
很
难快速回复到春节以前 ， 因此 ， 对店长的固定月薪做适当的折扣调整（例如发放 60-80%） ， 做好沟通工作 ， 也是在合情合理的范畴之内 。
如何将业绩恢复与店长绩效奖金相连结 ， 是餐企需要思考的关键 。

如何通过技术手段 ， 把希望达成的效果 ， 转化成可以操作的激励方案 ， 不同类型的企业通常会采用不同的方法：
规模化的外资和境外上市连锁企业 ，
注重激励的平稳和可控性 ，
通常会根据考核因素的重要性辅以权重 ， 算出一个绩效系数 ， 以激励的目标奖金为基数 ， 进行考核发放 。 目标奖金通常是店长固定月薪的15%-50%不等 。 这种方法的优点是平稳、可控和可持续性 ， 缺点是激励力度略显不足 。




中式餐饮和创业型连锁企业 ， 则更注重激励的力度和短期有效性 。
要求简单、直接 ， 奖惩分明 ， 需要和门店的经营结果直接关联 ， 因此 ， 经常采用销售、利润提成或利润分红作为奖励基数 ， 并期望通过考核起到奖勤罚懒、淘汰落后人员的作用 。



【这里有一份复工店长激励方案（来抄作业！）】以国内三家香港上市企业为例 ， 三家企业激励方法有所不同 ， 但都和销售、利润等业绩的表现直接关联 。


1、吉野家：餐厅利润分红


餐厅分红利润=（截止当月累计营业利润-去年同期累计营业利润-当年已享受奖金的营业利润）×40% 。
其中 ， 餐厅经理享受分红的50% ， 其余50%由餐厅经理授权分配 。 餐厅管理的各项要求在分红前提条件中进行约束 。
优点是较好体现餐厅经理作为模拟老板的角色 ， 不足是餐厅人员培养和发展会受到一定的影响 。
2、呷哺呷哺：销售提成激励



餐厅当月奖金=餐厅当月实际销售额×奖金计提比例×餐厅规模系数×餐厅综合绩效系数 。

奖金计提比例根据客流、销售的业绩指标达成确定 ， 餐厅规模系数是依据月均销售分档确定 ， 餐厅综合绩效系数则是综合餐厅营运和各方面的管理要素评分确定 。 餐厅管理组和服务组的奖金分开计算 。

优点是考核考虑要素比较全面 ， 大餐厅经理奖金收入较高 ， 不足是激励力度因为要素多而相对不足 。
3、海底捞：门店净利润分红


店长可以根据自身培育徒弟开店的情况 ， 或选自己经营门店利润的2.8%提成 ， 或选择自己门店利润的0.4%、徒弟所管理门店利润的 2.8-3.1% ， 徒孙管理门店利润的1.5% 。

由于海底捞门店的年销售通常在3000万以上 ， 因此店长的月收入远高于行业水平 ， 但同时又用门店价值评估和PK机制对店长进行要求和制约 。
海底捞的激励和管理模式是以店长为核心的激励和管理 ， 把正常应该由企业承担的人员培养、选拔、辅导等都放在了店长身上 ， 因此后台的组织和发展相对薄弱 。
海底捞的成功 ， 使得其激励模式成为国内许多餐企业学习、引进的机制 ， 但海底捞这种模式是基于十多年的门店均衡发展、品牌优势、文化沉淀基础之上 ， 其他企业简单照搬 ， 肯定会水土不服 。
一方面是单纯拉高人力成本并没有翻台率和同店销售的增长 ， 另一方面是让店长看不到发展的希望 ， 同时带来整个组织的动荡 。
聚焦恢复期的关键要素激励
在这里 ， 我们借用“与经营业绩直接关联”的激励模式 ， 为大家提供一个门店复工店长激励方案参考 。
1、门店月度绩效评估


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