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OYO不是瑞幸

OYO不是瑞幸。OYO不是瑞幸

许多传统领域正经历着“野蛮人”的搅局 ， 它们以各路资本为靠山 ， 以线上线下融合的新模式为抓手 ， “梦想”着通过对传统行业的革命 ， 实现自己在商业世界里的价值 。争议不断的瑞幸 ， 目前市值接近百亿美金 ， 成为这些“野蛮人”中第一个上岸者 。 OYO作为酒店“新物种” ， 在中国市场高速扩张的同时 ， 却麻烦不断 。 从商业模式、发展轨迹和经营策略 ， 两者很像 ， 就结果来看 ， OYO在酒店行业并未展现瑞幸在新零售赛道里的统治力 。2月中旬 ， 印度连锁酒店初创公司OYO公布了2019 年业绩报告 ， 截至2019年3月31日的财年 ， OYO全球营收为9.51亿美元 ， 较2018财年的2.11亿美元同期相比增长了4.5倍 。 营业收入大幅提升的同时 ， OYO亏损规模也在扩大 。 OYO在2019年的综合亏损高达3.35亿美元 ， 相比2018财年的5200万美元 ， 整体增长了6倍以上 。闯进传统行业里的“野蛮人”们 ， 发展初期皆依赖资本的势头高增长 ， 亏损对它们而言并不是什么大问题 。OYO表现出的问题 ， 从财报中直观的看 ， 是烧钱效率不仅未提升反而在下降 。 而控价体系被酒店业主投诉、单方面修改合同、与OTA平台的利益冲突等问题 ， 才是OYO未来真正的隐患所在 。同样是烧钱 ， OYO为何没能重走瑞幸的“成功”呢？OYO的问题不止亏损作为一家诞生于印度的“独角兽” ， 印度市场数据尚算好看 。根据财报显示 ， 印度市场中OYO在2019财年实现了6.04亿美元的收入 ， 贡献率高达63.5% 。 较2018财年增长了2.9倍 ， 亏损金额虽然达到8300万美元 ， 可亏损额占营业收入的比例 ， 却从18财年的24%降至14% 。中国是OYO的第二大市场 ， OYO亏损扩大 ， 和在中国市场的大踏步发展有关 。 2017年11月 ， OYO进入中国 。 根据OYO的财报数据显示 ， 2019年的9.51亿总收入中 ， 中国市场收入3.07亿美元 ， 对总收入的占比达到了32% 。 从年度亏损来看 ， 中国市场亏损占收入的比率为64% 。值得骄傲的是 ， OYO在中国的发展速度非常迅猛 ， 在国内连锁酒店豪强林立的情况下 ， 竟然在短短的两年时间撕开了一个口子 。进入中国以后 ， OYO在2018年8月获得由软银远景领投的10亿美元融资 ， 据OYO官方透露其中6亿美元将专注中国市场 。 12月Grab又追加1亿美元投资 。 今年2月 ， 滴滴也投入1亿美元 。 不完全统计 ， 截至2019年4月 ， OYO融资总额超过17亿美元 。就在去年5月 ， OYO酒店CFO李维对外宣布了OYO已经超过了华住和如家 ， 成为中国第二大酒店集团 。 来到中国市场后 ， OYO避开竞争相对饱和的一二线城市 ， 主要发力二三线及以下城市市场 ， 合作酒店数量超过1万家 ， 拥有超过50万个房间 。这一速度确实让人惊艳 ， 要知道华住和如家发展了将近20年 ， 才有了现在的体量 。 据OYO创始人兼CEO李泰熙（Ritesh Agarwal）在接受采访时透露 ， 2020年1月份 ， OYO在中国市场新引入8500套客房 。 从酒店已有数量和扩张速度上来看 ， OYO确实已有和华住、如家等老牌酒店巨头叫板的资本 。似乎 ， OYO也走通了高举高打的模式 ， 将成为酒店行业里的下一个“瑞幸” 。 果真如此的话 ， 这钱“烧”的也很值 。可OYO面临的问题不仅仅是亏损 ， 在中国市场表现出来的三个短板 ， 或将破灭其在大肆烧钱之后的上岸可能性 。第一个短板 ， 过度聚焦下沉市场；下沉市场很重要 ， 任何一个新物种在一二线城市实现了快速增长后 ， 都会将下沉市场作为第二曲线 。 例如 ， 瑞幸在去年就推出了新品牌小鹿茶 ， 其新零售合伙人模式瞄准的正是二三四线的下沉市场 。 OYO与瑞幸的区别在于 ， 其进入中国后就以下沉市场为主 ， 并没有过度关注一二线的市场 。OYO不是瑞幸

OYO不是瑞幸。百度地图输入“OYO”截屏
天浩使用百度地图App ， 在搜索框里输入OYO ， 显示的结果也能看出这一特点 。 选择二三线及以下城市切入 ， 主要因为国内一二线城市经济连锁型酒店的品牌化和连锁化格局相对成熟 ， 以单体酒店为主的庞大下沉市场 ， 更容易渗透和发展 。 商业潜力而言 ， 下沉市场单个用户的价值显然逊色于大城市用户不少 。 去年 ， OYO甚至成立了EGM（新兴增长市场）部门 ， 主攻县级市和县城拓展 。瑞幸咖啡疯狂烧钱 ， 仍有资本买账 ， 就和其主攻一二线白领用户有很大关系 。 虽然 ， 同样是烧钱换市场 ， OYO围绕二三线及以下城市打造的生态圈潜力 ， 显然远不如前者 。第二个短板 ， 连锁酒店的服务链条过长；过去两年 ， 围绕瑞幸的争议很多 ， 可是关于服务品质的讨论并不多 ， 因为咖啡零售或外卖服务链条很短 ， 企业很容易把控和统一服务质量 。 OYO发力的连锁酒店服务链条很长 ， 包括预定、接待、入住、客房、餐饮、娱乐 ， 以及其他服务 。 链条越长 ， 意味着服务品质越难把控 。 而且相比于瑞幸直营的模式 ， OYO主要有三种经营模式（特许经营、租赁经营和自有资产运营） 。 其中 ， 特许经营的客房占比最大 ， 有近30万间 。OYO最早执行1.0的“轻加盟”模式（酒店门头、室内装修的品牌化 ， 标识化改造） 。 2019年4月15日 ， OYO决定开始在中国试点2.0模式——从“轻加盟”转变为“强控制” 。2.0模式中 ， OYO要求酒店必须使用统一PMS系统（酒店物业管理系统） ， 酒店控价权统一由OYO总部算法调控 ， 以智能门卡保证酒店所有收入均进入系统 ， 无法逃单 。 同时OYO给酒店提供保底收入 ， 超出保底部分的收益双方分成 。 OYO酒店近期又推出了“共赢宝”的项目 ， 延用2.0模式的抽佣模式 ， 每周结算 ， 被称作是OYO的3.0模式 。OYO的加盟模式虽然不断升级 ， 依旧无法彻底解决连锁酒店服务链条太长的问题 。 运营能力面临的巨大考验 ， 2019年黄金周期间 ， 一些游客在OYO上预定了入住酒店 ， 到店后却被告知无法入住 ， 理由是酒店和OYO合作已经结束 ， 结果很多用户只能“露宿街头” 。黑猫投诉平台上 ， 也有网友投诉OYO的酒店设施差 ， 服务态度不好 ， 这是连锁酒店的通病 ， OYO对加盟的酒店控制力不足 ， 也就无法像瑞幸一样严格控制各个店面的服务质量 。第三个短板 ， 酒店复购率低；瑞幸每个店面通过外卖 ， 服务半径能够触达周边一公里上下的商圈 ， 咖啡饮料和后续开拓的茶饮、餐饮等消费复购率高 ， 只要能够满足消费者的需要 ， 单个人年贡献消费就很可观 。 酒店消费的特殊性决定了复购率低的问题 ， 除了经常商旅的人士外 ， 住酒店并不是一个很“日常”的需求 。据悉 ， 铂涛集团和锦江集团会员合并后 ， 整体活跃会员数量达到了1.5亿 ， 能够保证旗下的酒店15%客源问题 ， 更多的消费仍来自美团、携程等OTA平台和直接到店消费 。OYO通过不收加盟费的方式 ， 吸引单体酒店加入 ， 并通过双方合作的约定 ， 将下沉市场的那些常客、散客转化为OYO App的会员 ， 看起来和瑞幸通过大量免费折扣 ， 吸引新用户并留存到App或小程序的做法一样 。 可局限于酒店消费的不高的复购率 ， 为OYO通过烧钱换用户 ， 通过打造流量池 ， 逐渐从掌握客源的角度实现对下游的加盟酒店控制的想法 ， 带来极大的难度 。美团发展模式里就有高频带低频的说法 ， 通过高频的外卖获得流量 ， 然后向餐饮、酒店等业务“输血” 。 不可否认 ， OYO也可以通过烧钱建立一个庞大的流量池 ， 可投入产出比或许并不乐观 。可怕的是 ， 美团、携程等OTA平台也未坐以待毙 。 根据报道 ， 2018年美团和携程等OTA平台曾经封杀OYO酒店 ， 在它们的App里搜不到OYO的结果 ， 虽然现在已恢复 ， 可也表现出了OTA平台对OYO的防备 。对于这些要在传统商业领域 ， 挑战老牌巨头的“野蛮人”来说 ， 亏损是战略的一部分 ， 无需过多忧虑 ， 可如果钱烧出去换不来更高的价值 ， 才是要命的地方 。 如果把瑞幸最为一个标尺 ， OYO很难重走它的成功 ， 至少在以上三个短板上 ， 都是OYO前进途中难以逾越的几个障碍 。2020年疫情的雪上加霜


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