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|聪明有水平的领导是如何给下属安排工作的？( 二 )


出现这种情况的另外一种原因在于缺乏对员工能力的信任——喜欢插手下属工作的经理不信任同事能成功地完成一项任务或承担一份责任 ， 即便同事说自己可以 。
假设你有一支专门的团队——有几个人负责扛皮筏 ， 有几个人带着所有食物和设备 ， 还有几个轻装上阵的飞毛腿可以充当侦察员 。
第一条可能的路线是直接往上越过山脊到达营地；第二条路没那么费力 ， 但耗时更长 ， 要经过水路；第三条路是沿着之字形缓坡向上攀登 ， 更缓慢、更稳妥 ， 也易于把控 。 你会为团队选择哪一条路呢？
答案是 ， 一条也不选 。
既然不存在唯一的选择 ， 那为什么还要强迫所有人都走同一条路呢？
轻装上阵的侦察员应该走第一条陡峭路线 ， 迅速到达目的地 ， 探明最佳的扎营地点 ， 确保附近水源充足、地面平坦 ， 适宜安营扎寨 ， 还能抵御恶劣天气；扛皮筏的队员应该利用沿线的水路 ， 漂浮到营地 ， 到达时间可能稍晚一点儿 ， 但能保存体力；团队的脚力应该走较慢但最省力的路线 。
作为领导者 ， 你的工作就是让他们明白这一点 。
你之所以选择这群人参加如此艰苦的越野旅行 ， 大概率就是因为你相信他们的判断力 ， 因为他们明白自己要做的工作 。
所以作为一个领导者 ， 确保每个人都能到达营地的最好方法 ， 是告诉他们去哪里 ， 而不是告诉他们怎么去那里 。 给他们明确的坐标 ， 让他们自己想办法 。
真正的创新并非源于自上而下的公告抑或是对任务的狭窄定义 。 真正的创新来自雇用专注于大局的创新者 ， 他们可以在面对问题时自己思考并加以解决 ， 不需要你一直牵着他们的手 。
我们称之为“松散结合 ， 但紧密一致” 。
三、如何授权？
1. 事务型工作 ， 全部授权出去 。
1.1列出清单 。
1.2明确流程及节点 。
1.3找到监控点 。
1.4定期复盘 。
2. 项目型工作授权
2.1设置项目经理 。
2.2明确项目进度及输出要求 。
2.3明确关键时间点 。
3. 不能授权的工作
3.1机密事务 。
3.2招募选人——人才是最核心的 。
3.3危机处理——重大客户投诉 ， 政府检查 。
3.4培养骨干 。
3.5领导指定你完成 。
3.6身份特指——只有你有权限 。
3.7团队评价——只有评估好才能控制好 。

四、一线经理如果知道如何有效设计工作 ， 就可以消除员工的不良感受 ， 使他们积极地面对工作任务 。
良好的工作设计 ， 可以让员工感到他们在从事有价值的工作 ， 自己的专长得以发挥 ， 能力得以提升 ， 职业发展更有前景 。 遗憾的是 ， 许多一线经理由于没有与关键人员有效地沟通 ， 结果在工作设计和安排时跌了跟头 。
只有通过有效沟通 ， 一线经理才能很好地理解部门的工作要求 ， 合理布置工作 ， 使得人岗匹配 ， 任务得以及时、高效地完成 。 对一线经理来说 ， 听取直接上级的意见当然重要 ， 但与同级、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门的沟通也变得越来越重要 。
当然 ， 沟通需要占用很多时间 ， 很多一线经理习惯将时间用在“做事情”上面 ， 而不愿意花时间与人沟通 ， 这将导致由于缺乏充分的信息 ， 做出草率的工作布置 。
五、8个细节提高沟通质量 。
请就以下的问题对自己提问（如果你对其中一个或多个问题的答案是否定的 ， 请做出适当的改变）：对于正处于互动关系中的人员来说 ，
1.他们是否不仅清楚自己的工作重点 ， 还清楚与他们交流的人的工作重点？
2.如果他们正合作开展一项长期项目 ， 他们是否知道在短期内他们需要做哪些事情 ， 例如接下来数周、下个月、下两个季度的安排？
3.他们能否识别并消除信息流中的障碍？
4.在提及为了高效地完成任务 ， 他们要遵循的流程时 ， 他们是否能统一意见？
5.他们之间是否存在冲突解决机制？
6.他们是否知道如何与不愿意做好分内工作的人交流？
7.他们是否承诺互相帮助以共同成长？
8.他们是否会因采取横向协作而受到肯定及奖励？
六、在双向沟通时
1.管理者需要向员工解释和说明的内容包括：
1.1组织的战略目标是什么？
1.2为了实现组织的战略目标 ， 部门的目标是什么？
1.3为了实现组织的目标 ， 应该为员工的工作制定什么样的标准？
1.4工作的期限是多长？
2.员工向管理者沟通的信息则为：
2.1对工作目标和如何完成工作的认知 。


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