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海天味业市值超越中石化-海天味业市值为什么这么高( 二 )


 
从未来成长性上看，调味品的行业集中度很低，目前只有20%左右，远低于其它花费品，大品牌的成长空间比拟大 。而且，2014年之后，小品牌的生存变得越来越难 。调味品的准入门槛比拟低，很多小作坊的三无产品占据着处所市场，甚至还有小作坊，从毛发中提取蛋白做酱油，谋求暴利 。2012-2014年，调味品强迫尺度进行了密集的修订，过去10年未更新的尺度大幅晋升，大批小作坊出局，下沉渠道龙头企业则有机遇获得他们的市场空间 。
 
海天作为很多行业尺度引领者的老大，优势显著，且仍有很大的发展空间 。日本酱油的CR3（业务范围前三名的公司所占的市场份额）已到达48%，第一大厂商龟甲万市场占领率高达30%，远超第二名Yamasa的12%的市场份额 。与日本酱油行业集中度相比，海天酱油的市场占领率是18%，仍然有很大的晋升空间 。马太效应之下，海天还表示出了酱油以外的多种可能性，刺激着资本的神经，让它们纷纭投入海天的怀抱报团取暖 。
 
酱油的生产门槛并不高，各家酱油的口味差距也不算太大 。为什么海天可以雄霸酱油行业？厨邦以及其高端品牌味极鲜、定位高端的千禾酱油、李锦记产品市场表示都很不错，为什么难与海天比肩？
 
快消品，与其说是一场产品之战，不如说是一场渠道之战 。正如德鲁克所说，分销渠道比产品更主要 。酱油作为生涯必须品，渠道必需下沉到人口范围更大的低线城市 。和汽车这些高价值的产品不同，人们不会因为某个酱油或者饮料好喝，跑几十里路去买 。所以谁占据了货架，谁就拥有最辽阔的市场 。中国企业在快消操行业，对战国际巨头的农村包抄城市战略之所以奏效，并非产品的决胜，而是渠道的成功，娃哈哈、达利、立白，这些快消巨头概莫能外 。
 
“有人烟的处所就有海天”，稳固且壮大的渠道才能，正是海天的护城河 。调味品的用户复杂而疏散，这是对品牌渠道才能的考验：超市里谁占据了货架的明显地位，村镇的小卖部里，谁更唾手可得谁就能拥有更好的销量 。中国的酱油厂有几千家，但货架上的酱油品牌数目有限，所以绝大多数的酱油企业都在渠道上夭折了 。
 
依附流通渠道起家的海天，在县级、村镇小卖部、农贸市场的全面渗透，让所有的酱油企业望尘莫及 。宏大的网络不但让海天的酱油不愁卖，还让海天的其他产品同样具有极大的出售优势 。海天随意增长一个单品就能发生高额营收的秘诀正在于此，这也是海天平台型企业得名的原因 。
 
快消品是个伟大的市场，一旦构建了自己的平台，就有了辽阔的可能 。比如达利食品在蛋糕（达利园、好吃点）、薯片（可比克）、饮料（和其正、乐虎）的屡战屡胜也源于渠道力 。
 
但掌握渠道绝非易事 。传统品牌构建渠道，往往通过经销商一级一级向下渗透 。这样做的利益是启动快，但品牌对渠道的掌握才能很弱 。经销商是典范的好处驱动型的主体，产品好卖就汇合作，不好卖就会更换品牌 。经销商和企业各自为政 。甚至有经销商结合反抗企业，而企业束手无策 。而独家经销的方法，虽能加强渠道掌握力，但会极大地下降产品的渗透率 。
 
可口可乐、卡夫、伊利、蒙牛、华润等大品牌，为了避免对终端的弱掌控，采取了深度经销的办法 。它们投入巨资，通过技巧体系帮助和组织设计，减少中间环节，实施扁平化管理 。但伟大的资本投入，须要产品有极高的销量能力下降边际成本，一般销量的企业基本玩不起 。
 
为懂得决这些问题，海天采用经销商、分销商（联盟商）两级架构的出售系统，尽量减少经销环节 。为了加强渠道管控才能，他们将经销商纳入企业管理体系，让他们成为公司的雇佣军，从而实现对渠道的掌控 。
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海天通过在一个区域设置多个经销商的方法，进行内部赛马，晋升产品渗透 。为避免恶性竞争，公司对每一个经销商进行库存管理，信息24小时日报，公司实时控制 。海天会设定必定的库存比例，避免经销商压货、窜货，协助其进步资金及库存的应用效力，保护市场秩序 。海天一级批发商数目是加加酱油、李锦记、中炬高新的近3-5倍 。这意味着有1个人帮这些品牌卖酱油，就有近4个人帮海天卖酱油 。产品差距不大的情形下，海天必定完胜 。
 
海天下一级的渠道渗透，依然令其他品牌望尘莫及 。二级联盟商，由海天与经销商共同筛选考察肯定 。海天通过与分销商树立出售联盟，为其供给更高的让利和技巧等服务 。具体出售环节，经销商实施“承包义务制” 。经销商接收联盟商的订单，交货、货款结算等问题，由双方自行商讨，海天不干预 。海天通过政策、嘉奖晋升渠道积极性 。


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