该领域的研究人员也分析了更多的金钱是否会带来更好的动力和更高的整体工作满意度 。正如《哈佛商业评论》的一篇文章所总结的那样，结果很复杂 。但从总体上看，对于高技能员工来说，金钱本身并不能提供足够的动力 。
不过，这方面最全面的研究应该是 Daniel Pink 的《驱动力》一书 。RSA 的这个动画对其进行了总结 。Pink 认为，金钱并不是高技能工人选择留在工作岗位的主要驱动力 。相反，他提出了三个因素的组合：自我导向能力、在工作中取得进步和努力的方向 。换句话说，一旦一个人的基本经济需求得到了满足，金钱就开始变得越来越不是工作满意度的重要标准，尤其是与目标、自我完善和自我导向相比 。
不出所料，这一结论与我自己与工程师打交道的经历基本一致 。公司是按市场行情支付薪资还是比市场行情高出 20%（甚至 30%）对是否能够更好地留住员工所起到的作用是微乎其微的 。后一种情况可能稍稍会起到一点作用，但这样的投入往往是不值得的 。提升工程师积的参与感和激励感将起到更大的作用，这就是我们接下来要讲的 。
发掘动机虽说世界上没有两个人是完全一样的，但我多年来遇到的好工程师都充满了好奇心，具备一丝不苟解决问题的能力 。他们喜欢活动大脑肌肉，喜欢挑战，抓住一切让不可能事情成为可能的机会 。
对一些工程师来说，就是优化现有系统，以获得更好的性能，而对另一些工程师来说，可能是从头开始开发新系统 。还有一些在自动化方面取得了成功，例如确保产品新版本的无缝发布，还有一些则在构建复杂的多服务解决方案方面取得了成功 。不过怎样，优秀的工程师最终还是想要在他们的领域做得出类拔萃，要么深耕某个领域，要么跨学科拓展宽度 。
对于管理者来说，他们需要建立一种促进学习和自我成长的环境 。最重要的是要尊重软件工程这门艺术，为软件开发提供合理的时间框架，不要在质量方面有太过苛刻的要求 。
然而，即使有这样的环境，也不能保证工程师一定会对手头的工作兴奋盎然 。一个常见的例子是，一家公司必须在开发下一个伟大创新产品的同时维护一个遗留产品 。大多数工程师都想开发新产品，但老产品仍然需要人维护，因为它可能是公司主要的赚钱工具 。经理在这种情况下能做些什么？
经理不能断然拒绝团队不喜欢做的事情，因为这对任何一家公司来说都是不现实的 。她能做的就是在不太吸引人的工作和更有趣的工作之间取得平衡 。例如，她可以在每次迭代中轮换两个项目的工程师，或者至少确保维护遗留系统的工程师可以参与新系统的设计 。此外，她还可以帮助正在做不太有趣的项目的工程师了解他们手头的工作将给他们的职业发展带来哪些好处 。
为此，经理需要全面了解每个团队成员的目标以及他们的动机 。事实上，如果说只有一个技巧可以更成功地留住员工，那就是：经理对团队的了解和对软件工程的了解，这些才是真正起作用的 。
如果手头的工作确实无法让开发团队具备目标感，那么可能需要重新审视一下团队的运作模式 。例如，引入自我导向的研究项目 。引入这些项目的目的是产生创新的想法，然后在后续阶段将其整合到公司的产品中，而不只是起到短期效果 。
总的来说，要留住工程师，良好的工作环境比高薪资更重要 。良好的工作环境不仅仅是指舒适的沙发和乒乓球桌，而是让工程师们可以在成长和自我完善，并在满足天生好奇心的同时锻炼大脑肌肉的地方 。
其他想法招聘和留住工程师并不只是要在薪资方面打败竞争对手，更重要的是要为他们提供一个有利的工作环境 。
在招聘工程师时，你要向他们展示公司能够提供给他们的学习机会和公司技术的独特性，以此来激发他们的热情 。
在工程师加入公司后，确保他们能够意识到这些学习机会的存在 。如果可能的话，让他们自己选择想做的工作 。如果不能，确保他们能够在普通任务和有趣的工作之间轮换 。
当然，这种策略无法消除人才竞争，也不能保证能够永久地留住员工 。优秀的人才总是有人抢，而人员流动在任何行业都是不可避免的 。但是，营造一种积极向上的公司文化可以确保薪资制度是建立在坚实而积极的基础之上，而不只是随机做出的决策，从长远来看，后者弊大于利 。
【公司要花多少钱才能留住优秀的工程师？】
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