华为是通过IT系统支持组织中台，找到了一条解决之道。组织中台依赖基于IBM的流程体系（IPD、ISC、IFS等）的IT系统，以IPD（集成产品研发流程）为例，每个节点（被称为DCP，Decision Checking Point）都会有相应的评估，数据和测算模型都来自IT系统，自然大大降低了对于BP个人素质的依赖。
另一个趋势是双BP、多BP的一体化协作。
仔细分析就会发现，财务和人力资源两大职能简直是“天作之合”。财务人员的“现状”是什么？他们可以通过报表把一门生意分析得非常清楚，但对于如何改进却难以下手。
就激励来说，谁来做，怎么做？如何把激励落到部门？如何把激励落到个人？现实是，切分业务单元不是他们特长，玩激励不是他们特长，他们更多擅长整体生意逻辑。但数字的背后都是人，如果人动不起来的话，一切都是空谈。他们有的，正是HR们缺的，他们缺的，正是HR们有的。
海尔走出了一个极好的标杆案例。他们用财务、人力、法务、战略、IT五个部门分别派出BP（业务伙伴），组成了一个叫作“三自”的中台部门，一起协同实现对于前台的影响。他们的主要工作就是“投资评估”和“投后管理”。
五、实战中的化学反应
近年来，在若干亲历的项目中，我们充分感受到了这种协同作战的威力。下面举一个“投资评估”领域的例子。
某制造企业找出了几个试点项目来进行组织变革的尝试，即在下放经营权的同时，让项目成员的收益与其经营结果高度关联。说直接点，项目成员们的固定薪酬被降到最低，浮动薪酬被拉到最大，而且随市场上战果波动。
为了有效监控项目的经营，我们对标海尔的做法，将职能部门中的人力、财务、战略三大职能组成了一个类似投资管理部的联合体，直接为项目拟定指标。按理说，这个指标应该是老板的对于这门生意的要求。但是，老板又怎么可能是这种多面手。
于是，有意思的情况发生了。老板说：“对于这门生意（项目所从事的），我要求毛利达到3000万，其他我都不看。”
财务马上提出异议：“老板，如果项目拼命做大库存来形成高毛利，这种毛利您是否还需要？如果项目提前释放下一个经营年度的需求来做高毛利，这种毛利您是否还需要？如果……”
一连串的问题让老板思索，也让老板抛出了一个问题：“可能我考虑得不太周到，但你们有没有好的建议呢？”
财务人员马上想到要把一组完美的指标定出来。但老板接着发问：“这个指标组没问题，但你们如何让项目主认可，又如何把这些指标下沉到每个项目成员身上？”
当他们尝试用这个指标组与项目沟通，项目成员不干了，直呼“鞭打快牛”，不仅不认可老板拍脑袋拍出来的毛利数据，也不认可财务拍脑袋拍出来的指标组。
他们也提出了一个看似积极的建议，要认可这些指标可以，但必须加大投入，要给人员编制、给人工成本、给预算。轮到财务人员卡壳了，他们能做出生意的大数，但就是不能把经营责任落到“人”身上。
还得依靠HR。他们给出了一套方案：一方面，在历史的五年数据中取到前20分位（即P80）的效能数据作为基础，根据项目认领的业绩承诺，反推出人数编制和人工成本的配置作为红线；另一方面，又根据职责分工，将整体业绩下沉分解到每个成员身上，锁死了每位成员的“交付”。
当然，项目成员承担风险的能力和偏好是不一样的，他们又使用一个分配的政策杠杆，诱引项目成员们承接更高的目标以获取更高的收益。这里的政策杠杆是不会吃掉预算的，溢出预算的部分都是来自项目形成的超利，相当于“自挣自花”。
想想，战略BP还没加入呢，这种强强联合，帮助老板助推生意，不香吗？
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