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一战赚了1.6万亿，恐怖的美团！

清华是王兴、王慧文的母校 ， 也是美团“不设限”基因开始的地方 。
近期 ， 美团联合创始人、高级副总裁王慧文再次回到清华 ， 用3个故事聊了聊“不设限” 。
“对于一家公司来说 ， 不要用‘核心竞争力’这种概念把自己束缚住 ， 给自己设限 。 最重要的只有两个 ， 第一个是捕捉真正行业机会的能力 。 第二个是发现行业机会之后根据行业需要的能力 ， 快速学习去建设这个能力 。 ”在王慧文看来 ， 商业中常讲的“核心竞争力” ， 便是典型的“设限” 。
外界看美团“很能打” ， 背后正是“不设限”的方法论 。 人才、组织和战略 ， 是无法割裂的三项 ， 让组织和人才持续学习 ， 建设新能力 ， 是美团顶层战略布局得以从构想到实现的关键因素 。
人才成长“不设限” ， 美团发展“不设限” ， 那么“不设限”到底是什么？他们是如何做到“不设限”？这对创业者、对行业有什么参考价值？
不设限的内核：寻找最接近真实的规律
2017年 ， 美团创始人、CEO王兴在《财经》专访时提到“太多人关注边界 ， 而不关心核心” 。 他说：“万物其实是没有简单边界的 ， 所以我不认为要给自己设限 。 只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务 。 ”
这个“核心” ， 正是事物背后的规律和本质 。 在清华的分享中 ， 王慧文用创业中遇到的真实故事 ， 阐述了美团文化的重要内核——发现并遵循规律 。
2005年 ， 以博客为代表的Web2.0概念推动了中国互联网的发展 ， 标志着互联网新媒体发展进入新阶段 。 当时较为主流的产品 ， 都在强调两点理念：一是无边界、跨越时间和空间 ， 二是用户需要脱离熟人社交圈和日常生活标签 ， 表达自己的情绪 。 换句话说 ， SNS领域中 ， 陌生人、匿名社交是当时绝对的主流趋势 。 而此时的王兴和王慧文 ， 却做起了基于真实身份、现实社会好友关系的社交网站 。
2005年校内网上线后 ， 因为没钱大规模推广 ， 王兴和王慧文先拉朋友使用 。 王慧文回忆：“我们那个网站功能很少 ， 没有钱吸引很多用户来 ， 我们就跟很多朋友说 ， 我们做了一个网站 ， 你可以来试一下 。 到2005年底 ， 前面开发的一版网站大概有两三万人 。 ”
接下来 ， 他们发现了“异常信号”：他们的产品没什么功能 ， 也没有做营销推广 ， 但用户每隔一段时间便会回到这里——这看起来不符合常理 。
于是 ， 王兴和王慧文探讨研究这个现象 。 “我们讨论挺长时间 ， 最后说用户之所以用我们 ， 而没有很快离开 ， 可能是因为我们没有钱做推广 ， 导致来的这些人都是我们的朋友 ， 他们再拉他们的朋友来 。 ”
“既然他们觉得是他们的朋友 ， 即使没有功能也来；如果有一天这个网站是有功能的 ， 而且都是他的朋友 ， 他是不是来的频率越来越高 。 ”得出初步的逻辑和规律后 ， 他们决定要做个基于真实社会关系的、真实身份的社交网站 ， 哪怕与当时互联网主流理念相悖 。
随后 ， 为了坚持真实身份社交网站的定位 ， 他们花了大量精力 ， 通过产品设计和运营手段扭转用户习惯 。 最终校内网凭借清华、北大、人大等高校接连举办数个需要实名认证的线下活动 ， 通过星级用户激励等手段 ， 转变了用户行为 ， 让校内网获得成功 ， 成为当时SNS行业的领先者 。
从这个简单故事看出 ， 发现并坚定应用规律 ， 是王兴团队创业以来的文化和做事风格 。
王慧文这样解释他们的团队文化：“我们是花大量的时间来分析一个行业 ， 分析用户的行为 ， 分析社会的变化 ， 发现有power的规律 。 如果这个规律跟当前主流看法不一样 ， 我们并不关注主流看法 ， 而会坚定把我们发现的规律在企业管理、产品技术之中应用 ， 把这个能量最大化 。 就我们过去观察看 ， 如果你真的这么干了 ， 一段时间之后大家认识到你的做法正确 ， 整个行业的做法就会被你扭转 。 很多人会觉得这才正常 ， 而原来的做法是错误的 。 ”
提炼规律 ， 应用实践 ， 检验真伪 ， 这些流程指向的 ， 便是找寻真实问题答案的心法 。 王慧文认为 ， 一个公司的文化 ， 是最开始那些人塑造的 ， 并会一直传承下去 。 这样的做事方法和文化 ， 一直从校内延续到了美团 。
一战赚了1.6万亿，恐怖的美团！
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不设限的方法：快速学习 ， 做π型人才
“很多面试的同学、投资人、媒体等都会问 ， 你们公司主要竞争力是什么？”王慧文他们与其他创业者一样 ， 经常被问到这个问题 。 而他们要撕掉的概念中 ， 也包括了“核心竞争力” 。
王兴和王慧文都是清华大学电子系毕业 ， 两人的软件水平当时不如科班出身的人 。 “在2006年 ， 做一个社交网站是一个很有技术含量的事情 ， 在此之前没有人做这个东西 ， 就是因为成本支撑不了 。 面对这样一个技术含量很高的事 ， 我们却是个技术半路出家的团队 。 ”
而反观他们的同行 ， 技术强 ， 有钱 ， 但产品却做得不好用 ， 功能迭代速度慢 。 王慧文这样解释背后的原因：“我最后观察发现 ， 我们有一个他们完全不能比的核心能力 ， 就是我们是半吊子工程师 ， 同时也是半吊子产品经理 ， 我们这两个角色合二为一 ， 效率比他们快非常多 。 ”
不同岗位上的底层逻辑、思考方式、沟通方法都有很大差别 。 而恰好是“半吊子工程师+半吊子产品经理”的角色融合 ， 让他们能理解两个角色的立场 ， 从而真的搞清楚用户需要什么 ， 自己能做什么 ， 内部的博弈和消耗大幅减少 。
王慧文将这种在两个或两个以上领域有认知的跨专业的人才称为“π型人才” 。 “这个社会最稀缺的人才是什么？是‘π型人才’ 。 我跟王兴出来创业的时候 ， 没有钱 ， 雇不起优秀的工程师和产品经理 ， 迫不得已自己学了 ， 导致我们搞成‘π型人才’ ， 因为这样的原因导致我们效率比同行快很多 。 ”
成为“π型人才” ， 不断在新的领域建立能力和认知 ， 靠的是学习能力 。
“如果非要说什么是核心竞争力 ， 可能快速学习能力是核心竞争力 ， 这才会让你的核心竞争力 ， 不局限在某一个特定的领域 ， 使得你长期不断进步 ， 当需要新的能力的时候 ， 能够抓住新的机会 。 ”王慧文说到 。
对个人来说 ， 最重要的能力是持续学习的能力 。 2017年 ， 王兴曾在美团内部活动中提到了这点 。 用佛教的话来说 ， 叫“菩萨畏因 ， 凡夫畏果”；用互联网的话来说 ， 就是用输出倒逼输入 ， 要改变系统输出的结果 ， 就得从输入做起 。
王兴也曾提到 ， 美团需要的人才并不一定要有丰富的经验 ， 但是一定要做到三点 ， 一是认同美团的价值观 ， 二是要有很强的学习能力、适应快速变化的市场 ， 三是个人必须努力 。
如何持续进步和学习才是关键 。
动态中的平衡：打造不设限的人才供应链
对一个企业来说 ， 一时的学习和成长不难 ， 难的是如何保持组织持续的活力和学习力 ， 让“不设限”成为真正的组织力 。 要做到这一点 ， 有三个关键 。
首先 ， 新鲜血液持续引入、内部人才持续培养 ， 是人才供应链打造的关键路径 。
今年 ， 美团在组织人才方面动作不断 ， 领导梯队培养计划 ， 全面招聘校招生、大力加强人才内生培养 ， 公司职级与激励体系升级等 ， 其核心是在未来十年 ， 美团如何让人才不断涌现 ， 让新鲜血液不断带来新的可能性 。
2020年1月 ， 美团CEO王兴发布内部邮件 ， 宣布公司启动“领导梯队培养计划” ， 推动公司人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等 。
9月底 ， 美团宣布 ， “随着公司的快速发展 ， 我们需要继续对外引入更多新鲜的血液 ， 对内建设良好的人才造血机制 。 因此 ， 公司决定全面扩大2021校招规模 ， 所有部门、所有序列全部对校招生开放；对内加大公司人才的培养力度 ， 开展全体系人才建设 ， 保持长期有耐心 。 ”
【一战赚了1.6万亿，恐怖的美团！】10月初 ， 美团宣布 ， 在保证员工薪酬竞争力及加薪力度的前提下 ， 将实行以“扁平职级 ， 宽带薪酬”为原则的新职级与激励体系 。 这对于优秀的校招生而言 ， 亦是一个获得更快晋升的机会 。


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