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极客公园把苹果交给库克，是福还是祸？( 二 )


「即便苹果在当时命悬一线 ， 库克还是凭借个人能力让公司翻了盘 。 」在苹果工作了 30 多年的老将格雷格·乔斯维亚克（Greg Joswiak）回忆说 ， 「我们的运营糟透了 ， 成本控制做得极差 ， 库存管理很糟糕 ， 记账也乱七八糟 。 」在加入苹果的前七个月里 ， 库克就把库存期从 30 天缩减到 6 天 ， 将未售出的 Mac 库存从 4 亿美元降低到 7800 万美元 。
在招来库克之前 ， 苹果对硬件制造的控制近乎严苛 ， 乔布斯对外包生产深恶痛绝 。 最后为了提升生产效率 ， 乔布斯慢慢转变了态度 ， 并挖走了当时还在康柏公司的库克 。 库克从大学毕业后 ， 进入了 IBM 工作 。 IBM 采用了相当严谨的「准时生产方式」 ， 库克必须确保在生产过程中 ， 所有零件都在需要的时间按照需要的数量被供应 ， 库克也因此受到了很好的训练 。 在 IBM 工作 12 年以后 ， 经辗转 ， 库克加入了康柏 。 康柏利用优化配送模式 ， 将库存成本转移给它的外包制造商 ， 这些制造商只在收到订单时才装配完整的机器 。 因此 ， 康柏不再需要用来存放待售计算机的大型仓库 。
拥有运营和采购背景的库克 ， 加快推动了苹果的外包进程 。 库克还拜访了每一家供应商 ， 敲定细化的供应标准 ， 还投资了 SAP（软件公司思爱普) ， 建立起一套先进的供应链管理系统 。 库克也不是只会按部就班的运营 ， 在苹果准备将 iMac G3 打入主流市场时 ， 库克为了能尽快将电脑送到尽可能多的客户手里 ， 提前几个月预定了价值 1 亿美元的航空运力 。 这样一来 ， 即便在重要的节假日 ， 客户也能收到后来大获成功的糖果色电脑 。
分析师 Horace Dediu 对 Kahney 说 ， 他认为乔布斯是苹果公司唯一的通才 ， 而其他人都是专家 。 另一个扮演这一角色的人就是库克 。 库克开始是运营专员 ， 还做过供应链相关工作 ， 随后被提拔为销售经理 ， 管理过 Macintosh 硬件部门 ， 然后才被任命为 COO 。 所以 ， 他和乔布斯一样 ， 尝试过不同的工作岗位 。
做正确的事除了性格迥异 ， 库克在公司的管理上也和乔布斯不同 。 「乔布斯喜欢竞争 ， 也重视公司内部的竞争 。 回到初代 Macintosh 和 Mac 的时代 ， 这两种产品在两栋楼中经营 ， 有各自的旗帜……他也对 iPhone 的研发采取了同样的方式 。 他让 Tony Fadell 和斯科特·福斯托内部竞争 ， 看谁能想到研发手机的最好的想法 。 他们各自为战 ， 对自己的工作严格保密 。 」Kahney 总结道 ， 「乔布斯鼓励竞争、反复无常 ， 而库克非常擅长合作与协调 ， 这是运营像苹果这样庞大、多样化、复杂的公司所必需的技能 。 」
除了积极促进团队间的合作 ， 库克还多次主动代表苹果向公众道歉 。
2012 年 ， 苹果推出的 Siri 出师不利 ， 苹果地图更是被《纽约时报》称为「苹果发布过的最尴尬、最不实用的软件」 。 但事发后 ， 负责这两款应用开发的斯科特·福斯托却拒绝向用户发致歉信 。 面对公众的不满 ， 库克主动公开道歉 ， 并「大胆而果断」地解雇了「小乔布斯」 。 内部员工认为福斯托在公司玩弄权术 ， 甚至开始经营自己的项目 。 这些在重视合作的库克看来 ， 是不能容忍的 。 「我认为有点像库克的『另类思考』时刻 。 这就像库克将如何管理苹果公司的公开宣言 。 」Kahney 在采访中说道 。
2011 年库克走马上任之后 ， 苹果遭遇了很多严峻的挑战 。 2012 年 ， ABC 的特别节目 Nightline 和《纽约时报》发表的一份关于富士康工作条件的调查报告 ， 给苹果蒙上了一层黯淡的阴影 。 批评家认为苹果对富士康的劳工待遇漠不关心 。 库克在之后一次高盛会议上 ， 直言不讳回应了有关苹果供应链中工人遭虐的指控 ， 并承诺会解除不关心劳工权益的供应商 ， 并着手解决 。 苹果确定了 360 条「补救行动准则」 ， 涵盖了工人安全、薪酬待遇和工作环境等需要修正的事项 ， 并且已经提前落实了 284 项 。 「库克在担任 CEO 的第一年 ， 在供应商责任上所做的改进 ， 比乔布斯在整个任期内所做的都多 。 品牌逐渐意识到强大的道德感和核心价值观已经不再是『锦上添花』 ， 而是一种不可或缺的东西 。 」Kahney 表示 。


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