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智能家居|小米首批亿元俱乐部公司创米：做别人不愿意做的事，就是竞争力( 三 )


我们的模具开发费用超过60万 ， 这还不加修模费用 。如果加上其他相关费用 ， 这个产品超过了120万的开模费用 。
终于产品生产出来开始卖了 ， 我们却把所有的产品召回了 。为什么要召回？ 第一是我们软件在写的时候对于内存的控制不够严谨 ， 导致它在工业升级的时候有可能会挂掉 ， 直接变「砖」 。第二是会重启 。这就导致我们只有一条路 ， 就是召回重换 。我们找到所有的500个用户 ， 一个一个打电话沟通 ， 全部召回重换 ， 这个代价是巨大的 。
这个产品是一个无喷漆、全镜面的产品 ， 注塑非常非常难 ， 因为它要求是在完全无尘的空间操作 ， 但是对于我们这样的创业公司来讲 ， 从 0 搭建一个无尘空间的价格太昂贵 ， 为了节省成本 ， 我们就在铸塑工房里用保鲜膜一层一层的缠 ， 搭了一个临时的无尘生产室 。
这是一个历经磨难的过程 ， 过程中出现了大量无法提前预料的问题 ， 我们内心非常恐惧 ， 因为一旦没做好 ， 意味着公司可能就死掉了 ， 但我们最后终于「磨」出了这款产品 。历经磨难的洗礼 ， 它也终于成了爆品 。5、做爆品 ， 要有杀死自己的勇气
任何产品都有自己的生命周期 ， 一个产品不可能卖一辈子 。在我们企业发展当中 ， 需要不断地去寻找爆品 。
那我们如何延续产品的生命周期？如何寻找下一个爆品？
关键是要有杀死自己的勇气 。
无论产品优良也好 ， 差劲也好 ， 无论如何是要迭代的 ， 如果做的好 ， 我们就稍微晚一点点迭代 。如果做的差 ， 我们就快一点迭代 。
比如我们的小白摄像头 ， 第1款产品399元 ， 在市场上卖得非常好 ， 这个产品一年的销售额就超过了一个亿 。
我希望通过迭代 ， 把价格从399元降低到199元 ， 同时保证品质 。同事们说 ， 「这会不会把我们自己干死？」内部的争议是非常大的 。况且产品当时卖的非常好 ， 一年的年收入过亿 ， 为什么还要迭代？
我给大家的解释是 ， 一个产品在生命周期里面还没有明显衰退的迹象 ， 我们就要进行迭代 。等到它已经呈现衰败迹象了 ， 你再去着手进行迭代 ， 那已经晚了 。
做企业一定要有杀死自己的勇气 ， 如果我们自己不杀死自己 ， 别人一定会杀死我们 。6、管理就是把一个人放在最合适的位置
把一个人放在最合适的位置 ， 这是管理的第一要务 。
尤其对一家相对规模不大的公司 ， 规章制度可能不需要那么完善 ， 但人最关键 ， 尤其是中高层 ， 因为是他们把公司驼在背上的 。
而创始人把这些人管理好就是最好的管理了 。
每个人都有自己的长板 ， 你不一定要具有所有的能力 ， 但一定要找到你的长处 ， 去做适合你、符合你特性、你愿意做的事情 。
当然也要弥补短板 ， 但弥补短板并不能发挥你最大的优势 ， 找到长板才是最重要的 。
而管理者要能够看清楚一个人能干什么 ， 了解他的长处和能力边界 。
初创公司建设团队 ， 我建议要找一些了解熟悉的人 ， 跟你更紧密的人 。第一你会有极高的信任度 ， 第二你了解他的能力 。7、代工厂不是越多越好 ， 少而精反而更有利
2016年 ， 我们当时有三个合伙人 ， 我主要负责产品 。后来由于理念不一致 ， 另外两位合伙人出去做另外的事情 ， 我全面接管了公司业务 。其实对于初创公司来说 ， 业务管理应该更集中 ， 这样对于初创公司的方向、发展都会更有利 。
不光公司管理是这样 ， 我觉得初创公司的核心供应链、代工厂也最好少而精 。大家秉承着「正直、坦诚、专业、进取 ， 信任合作、长久共赢」的价值观一起做事 。
我们的核心供应链就只有一家 ， 少而精的好处是 ， 他会对你更信任、更支持 。
对于初创公司来说 ， 做很多供应商未必对你是有利的 ， 可能有些人会觉得供应商之间会形成良性竞争 ， 对我来说可以有更好的价格等等 。但同时这也会造成互相猜忌 ， 供应商对你不会百分百的信任和支持 ， 他会想万一明天你把我甩了怎么办？他得找后路 ， 这样势必不会全力做好你的产品 。


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