丰田是如何用自己的理念改变了制造业？( 二 )
丰田对生产的每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范 。 例如：要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟 。 但这并不是说标准是一成不变的 ， 只要工作人员发现更好更有效率的方法 ， 就可以变更标准作业 ， 目的在于提高生产效率 。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法 ， 重视后端顾客需求 ， 后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求 ， 比如零件需要多少 ， 何时补货 ， 亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式 ， 这种方式不仅能降低库存成本(达到零库存) ， 更重要的是将流程效率化 。
在不断改善流程后 ， 丰田发现生产量不变 ， 生产空间却可精简许多 ， 而这些剩余的空间 ， 反而可以做灵活的运用 。 人员也是一样 ， 例如：一个生产线原来六个人在组装 ， 抽掉一个人 ， 则那个人的工作空间自动缩小 ， 空间空出来而工作由六个人变成五个人 ， 原来那个人的工作被其他五人取代 。 这样灵活的工作体系 ， 丰田称之为“活人、活空间” ， 即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值 。领导者必须是公司理念与做事方法的模范丰田副社长在冲压车间的一天：丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧 。 他们认为 ， 领导者必须是公司理念与做事方法的模范 ， 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者 ， 使他们能教导其他员工 。 宁愿从企业内部栽培领导者 ， 也不要从企业外聘用 。 训练杰出的个人与团队以实现公司理念 ， 获得杰出成果 。 运用跨部门团队以提高品质与生产效率 ， 解决困难的技术性问题 ， 以改进流程 。在丰田公司 ， 所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上 ， 同时又能激发员工的热情、干劲和智慧 ， 提高工作效率 。丰田公司经历80余年的历史 ， 如今成为世界汽车行业中取得最佳效率、最富有竞争力的企业 。 丰田生产方式的管理理念和方法对一般制造业乃至所有工业企业都有普遍的指导意义 。
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