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组织|经过17年的组织管理探索 28万人的京东获得了增长新引擎

_原题为 经过17年的组织管理探索 28万人的京东获得了增长新引擎
京东发布的2020年上半年财报及2019年全年财报显示 ， 京东主要核心业绩指标加速增长 。 此前京东作为618主场表现亮眼 ， 累计下单金额达到2692亿元 ， 创下新高 。 同日 ， 京东集团（09618.HK）在香港二次上市 ， 公开发售创下港股今年以来的新高 ， 同时美股近期上涨幅度较大 ， 上周涨幅超过16% 。
组织|经过17年的组织管理探索 28万人的京东获得了增长新引擎
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不得不说经过一系列调整后 ， 京东已经重回高质量增长通道 。 对此 ， 京东集团首席人力资源官余睿表示 ， 在实现业务破局的同时 ， 必须在战略、组织、机制、人才和文化中找到行之有效的方法 。
组织|经过17年的组织管理探索 28万人的京东获得了增长新引擎
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放眼整个互联网行业 ， 可以发现 ， 战略、组织、机制、人才和文化不仅在为各个企业的业务发展保驾护航 ， 可能影响到一个公司未来5-10年的变化 。 尤其是当企业进入稳健发展阶段 ， 这些方面将变得尤为重要 。
京东的业务类型非常多元 ， 涉及零售、数字科技、物流、技术服务、健康、保险、产发、智联云和海外等多个领域；人员结构也非常多元 ， 不仅横跨很多行业 ， 职业背景也非常多样 。 从全球互联网行业来看 ， 对于京东这样一个拥有28万员工、并且价值链很长的商业组织而言 ， 想通过全面深入地组织变革找到新的增长引擎 ， 没有任何范例可言 ， 难度非常高 ， 只能摸着石头过河 。
通过对京东17年发展历程的深度剖析 ， 以及对标全球领先企业 ， 衍生了京东关于组织管理的“三段击理论” ， 核心要义一是要打造基于核心战略目标的集团战略管控型组织模式；二是要以Big Boss为抓手推动实现积木化组织；三是要不断沉淀能够为京东高质量增长保驾护航的人才和文化的软实力 。
战略决定组织 ， 经过一系列深入地思考和实践 ， 京东首先明确了战略驱动是京东管理的核心要义 。 京东的组织必须紧密围绕战略和价值进行建设 ， 以致力于实现组织间的协调发展、责任和功能的灵活适配 。 由此 ， 各级组织单元也必须基于战略进行层层解码 ， 实现战略落地 。
对于京东来说 ， 必须要找到适应自身发展、行之有效的设计方法 ， 而不是简单的“拿来主义” 。 经过深度讨论和逐步试点 ， 京东明确并且不断推进以Big Boss为抓手推动实现积木化组织 ， 把众多的Big Boss单元积木化 ， 每个Boss单元被视为一种或多种组件化能力 ， 可以被其他单元调用 ， 为其他单元提供协同 ， 满足复杂、多变的需求 ， 从而实现高效的前中后台模式 。
【组织|经过17年的组织管理探索 28万人的京东获得了增长新引擎】京东梳理了自己对人才的标准 ， 对应不同层级的管理者或者专家型人才 ， 会有不同层级的人才标准；内部也建立了以数据为重要支撑的人才盘点等人才识别规则和制度 。 据此 ， 整个京东集团可以更加系统地掌握内部核心人才情况 ， 也能配合未来业务发展或者战略规划引入更多技术人才和年轻人才 。


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