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行业互联网,苏宁|专访苏宁荆伟：传统卖场数字化怎么做？( 二 )


同时 ， 也正是得益于这次整合 ， 家乐福中国才在疫情期间稳稳抓住了需求暴涨的机遇 。
此后 ， 借助后疫情时代消费升级的契机 ， 在今年618之前 ， 家乐福中国跟随苏宁内部大快消整合的战略步伐 ， 完成了自身数字化转型的第三阶段——将家乐福中国的供应链以及商品优势 ， 跟苏宁小店、苏宁到家服务以及苏宁线上快消体系的B2C业务 ， 进行了深度的供应链与商品的整合 。使得家乐福中国的供应链和商品能力在远场能够发挥更好的协同效应 。
经过苏宁的数字化改造 ， 家乐福在供应链、物流、会员、门店数字化等方面都有较大提升 。
在今年618期间 ， 家乐福中国用业绩证明了这三个阶段的数字化转型带来的价值 。公开数据显示 ， 6月18日 ， 家乐福中国全渠道销售额同比增长185% ， 订单量同比增长75% 。其中 ， 到家服务订单同比增长245%、销售额同比增长330% 。
四大核心
在加入苏宁之前 ， 面对电商的崛起 ， 家乐福中国也曾奋力一搏 ， 但种种变化、举措却显得颇为“僵硬” 。事实上 ， 众多传统商超、大卖场意欲数字化转型时也经常会有这种无从下手、抓不着“重点”的茫然 。
作为已经用成绩证明了自己的零售企业 ， 融入苏宁后的家乐福中国尝试 ， 无疑对传统商超数字化转型具有借鉴意义 。结合家乐福中国过去一年的转型经验 ， 荆伟认为 ， 传统零售企业数字化转型有四大核心点：数字化商品 ， 数字化运营 ， 数字化场景 ， 以及数字化服务 。
数字化场景 。以前 ， 传统商超类企业对用户经营还停留在门店内 ， 或者门店周边 。现在要做的是将用户的经营拓展到全渠道场景 。目前 ， 场景分成近场、中场跟远场 。近场主要是围绕门店以及门店周边三公里、五公里展开 ， 中场是围绕城市展开 ， 远场是围绕着我们全国性零售业态展开 。通过全渠道场景的构建与融合 ， 场景的重塑实现了对用户在不同场景下消费行为的整合 。
数字化运营 。零售运营的变化同样是商超企业数字化转型中的一大核心 。最显著的变化 ， 便是零售运营由传统的单纯依靠团队或是个人“经验” ， 转向借助数字化AI能力、大数据能力 。
荆伟举了一个例子：“上个月我正好跟北京一家零售企业CEO交流 ， 探讨疫情对于门店的影响 ， 他告诉我 ， 在疫情期间 ， 他们部分门店的应对还算及时 ， 但是大部分门店的应对不够及时 。”而应对不够及时的结果 ， 便是失去了原本可以得到的一部分销售增量 。
对于很多全国性的连锁企业而言 ， 在如今这样迭代迅速、机会稍纵即逝的时代 ， 依靠一个城市经理、一个大区的经营者的经验进行决策 ， 企业的经营风险也会随之变大 ， 难以适应快速发展的要求 。
苏宁的做法 ， 是将优秀的经营团队经验 ， 用数字化AI能力、大数据能力在平台上输出为模型 ， 借助这个模型 ， 将“人”从日常的烦琐事务中释放出来 ， 从而专注于服务消费者、服务用户 。
数字化商品 。商品的变化分为两部分 ， 一是采购模式变化重新定义商品的生产 ， 即C2M的崛起；二是把智能化能力融入到供应链中 ， 基于需求去做智能化的选品、智能化的商品库存策略 。无论是在商品的制造、设计与需求层面打通 ， 还是在供应链层面 ， 一定要以智能化平台构建能力 ， 融入消费者参与需求 。
在荆伟看来 ， 供应链智能化对于连锁零售型企业来讲 ， 已经不是想不想做 ， 而是如果不做 ， 企业将无法发展 。零售盈利的本质就是供应链效率的提升 ， 如果一个零售企业的供应链效率不能提升 ， 将难以盈利 ， 也很难更好的服务消费者 。
数字化服务 。服务是零售行业的核心能力之一 。过去对于服务的定义往往停留在“售后”层面 ， 例如买到电器后能否及时送到、及时安装 。但现在的服务更多的是融入到商家与消费者接触的每一个环节里面 ， 所以诸如离店的社交营销也尤为重要 ， 在此过程中 ， 其实也包含着服务 。


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