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八易其稿的华为基本法

华为基本法的源起
1995年 ， 华为迎来了中国人民大学的几位年轻学者 ， 彭剑锋、包政、吴春波等人 。 他们分别留学于美国和日本 ， 回国后 ， 翻译了大量美、日的管理学著作 ， 并在国内进行推广 ， 他们可以说是改革开放后 ， 中国管理学界的第一批“盗火者” 。 任正非聘请他们对华为的市场体系做一个组合的薪酬方案 。 在此之前 ， 华为几乎没有什么像样的制度体系 。
1996年初 ， 任正非突发奇想 ， 想请年轻的专家们为华为制定一部基本法 ， 于是 ， 另一个人登场了 ， 他就是留学于美国的黄卫伟 。 从此 ， 黄卫伟与华为结下了不解之缘 ， 在彭剑锋等人结束与华为合作之后的将近20年 ， 黄卫伟和吴春波一直在华为兼任管理顾问 ， 近距离、长时间地观察和研究华为 。
任正非对黄卫伟的评价是:“学术功底很深 ， 现在还有几个人钻研大部头的西方原著?黄老师可是一本一本地在啃……”2014年5月 ， 在黄卫伟从中国人民大学退休之后的第三年 ， 被华为聘为首席管理科学家 。
华为基本法奠定了华为文化和管理体系的基础
《华为基本法》最核心的部分是价值观:实现顾客的梦想 。 从根本上奠定了华为后来20年的价值趋向 。 华为早期走的是一条技术驱动的路线 ， 到底是技术至上还是客户至上?在1996年前后 ， 华为内部有激烈争论 ， 《华为基本法》开宗明义将华为定位于“实现顾客梦想” ， 从而以“法”的形式使之尘埃落定 。
应该说 ， 《华为基本法》与IBM在根本点上是一脉相承的 。
在黄卫伟看来 ， 《华为基本法》是对任正非管理思想的系统总结和阐述 。 比如“资源是会枯竭的 ， 唯有文化生生不息 ， 华为没有可依赖的自然资源 ， 就是在人的头脑里发掘大油田、大森林、大煤矿” ， 实际上定义了华为是经营人的企业 。 人是企业的最大财富 ， 在这一概念下 ， 从而确定华为是一个由货币资本和劳动资本(包含知识付出、企业家贡献)共同构成的价值创造和价值分配体系;2009年确立的华为核心价值观中的“以奋斗者为本”的早期思想即来源于此 。
《华为基本法》中关于“每年按销售额的10%投入研发 ， 必要而且需要的时候还要加大投入”的观点 ， 源自于华为已有的做法 ， 但《华为基本法》将其固定了下来.
任正非在《华为基本法》第二稿中加进了“不让雷锋吃亏”“不迁就有功但落后的员工”等字句 ， 让黄卫伟印象至深 ， 尤其是最后一句话“暗藏杀机”——这恰恰是许多创业企业走到一定阶段的大坎 ， 华为以铁的律条将其化解了 ， 这也标志着华为是按照现代企业的契约观而非人情观驱动发展的 。
华为基本法曾八易其稿
《华为基本法》八易其稿 ， 中间经历了长达两年半之久的上上下下的讨论与争论 ， 既熔铸进了许多西方的管理精华 ， 也充分提炼了华为10年发展的成功实践 ， 集中了华为不少年轻管理者的思想火花 ， 尤其贯穿进了创始人任正非的宏大理想、国家主义情结 ， 以及建立在对人性深刻洞悉基础上的一整套管理思想 。
客观而论 ， 《华为基本法》于华为而言 ， 真正起到的重要意义是统一思想 ， 凝聚共识 。 创立不到10年的华为 ， 高速发展的背后潜伏着重大危机:主义林立 ， 思想多元 ， 充满了活力 ， 也充斥着混乱
“黑猫白猫”抓到了许多“老鼠” ， 但“各路诸侯”的自由发挥所带来的思想与组织层面的动荡也露出端倪 ， 如不能从根本上进行厘定和约束 ， 持续下去 ， 将会酿成一系列问题 。
当然 ， 《华为基本法》也不具有“法”的性质 ， 它更像某个特殊历史时期的纲领性文件 ， 而不构成对全体股东、管理者以及员工的“强制性遵循” 。 比如《华为基本法》中讲的“事业部制”的组织模式 ， 在华为从来就没有实行过 。 因此 ， 《华为基本法》更多的是一个阶段对组织和个人的“思想软约束” ， “法”的表述仅是借用而已 。
华为后期一系列变革从未脱开基本法的框架 。


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