|精细化运营：数据分析与绩效薪酬方案( 二 )

同理，除常规薪酬方案外，还有临时项目上的激励方案，大水漫灌和扣扣索索的二极管误区。
尽管如此重要，结合之前工作实践，【人员激励】，在大部分公司，都是三不管地带。
我觉得这个问题，可以部分回答数据分析岗，【我的指标测算的没问题，为什么就是达不成】的疑问，也可以部分回答HRBP ，【这个指标是拍屁股算出来的吗，吓得大部分人都离职了】的疑问。
三、人员激励，我所认为的几个原则
对于人员激励，我认为要尊重以下几个原则，当然这些原则难以去论证合理性，也难以去引用文章来佐证必要性。
只是我在工作中与其他岗位的冲突合作，让我觉得如下几个原则重要：

只要是和人相关的指标，都会被作假；
不论前线人员通过任何方式达成了他们的目标，如果在事前没有禁止，就需要干干脆脆的给；
不要将私德问题放在薪酬方案中，除非有明确证据证明对业务的影响；
设计方案的人，是要对整体的达成负责，而不是一个部分；
相信前线在钱的激励下的创造力；

四、合理的评价标准及绩效方案
最喜欢的各类骚词里面，让能听到炮火的人呼叫炮火，算一条。但是听到炮火的人往往不知道战场的全貌。
与此同时的是，甚至部分指战员也不清楚全貌。在所见过的绩效方案中，其实是真的可以看出来”文明”级别的区别的。
按“文明”的发展历程，梳理脉络如下：
1. 石器时代
达成业绩*某个比例
常规的小公司或者完全做销售不做产品的公司基本如此。此类风格应用效果最佳的，是早年间各类保险公司。
因保险公司可能高达百分之六十/七十的渠道费用，拥有充沛的空间让整个链条上的所有人多赢，除了客户之外。此类方案，可能是最受销售岗所欢迎的，所见即所得的薪酬方案。
然而据实而论，此类方案对前线潜力的“鼓励”仍然有所欠缺：

此类方案往往无法兼顾到老人的利益，容易使他们产生倦怠；
此类方案往往公司不会给任何资源，将资源全部依赖在人员身上，往往会成为事业部的瓶颈；
此类方案，会隐含着严重的道德风险，如业绩造假、抢客户等。吞下含毒的业绩，也早晚报应在事业部身上。

2. 铁器时代
底薪+达成业绩*某个比例*红蓝黄线
大部分公司停留在此类方案中，即除了设置一条红黄蓝线之外，仍然采用简单的业绩乘以某个比例的方式。相对于无法智能化和系统化的业务来说，此类方案也是最终的方案了。
但此类方案，其实是很难谈论到“管理”这个概念的；团队长或者现场经理，除了强制“派送”业绩外，对于前线员工的控制毫无抓手。
很容易看到，一年到头，最后整体业绩没达成后，各个团队间互相指责，但解决不了问题的情况。
3. 工业时代
底薪+达成业绩*月业绩要求*某个比例*红黄蓝线*整体业绩达成折标系数
较好的公司会在这类方案中。即除了基本薪酬、达成业绩、比例、不可触碰的红线外，加上了一层整体业绩达成的折标系数，理论上讲，好处是强迫前线管理层将整体业绩达成考量在内。
但是如果前线管理缺乏抓手的话，此类方案可能会引起一线员工反复。
4. 现代
前线员工：分级别底薪+达成业绩*某个比例*红黄蓝线*月业绩要求*基础工作量要求+整体业绩达成Bonus包
团队长：分级别底薪+分团队业绩达成*名单资源利用情况*客单情况
还是要祭出这张经典的图：