股权架构师@张飞|错误都在领导？，为什么说员工完不成目标( 七 )
要让所有人敢于代表自己的利益说话 ， 同时也应对不同的意见持宽容态度 。
何为宽容？
通俗地讲 ， 就是领导对与自己的想法和行为不一致的员工采取了一种行动上的“审慎选择” 。
实际上就是领导在一定程度上抑制了将他自认为最合适的想法强加于员工的冲动 ， 而让员工根据自己的经验、知识等来诉说对某一事物的真正想法 。
如果没有不同意见需要被“说出来” ， 就没有什么值得反思；没有反思也就无所谓真正的思想交流 。
不同意见要能说给别人听 ， 别人听了也想说 ， 说与说之间形成回流 ， 听与听之间形成循环 ， 这才称得上“对话” 。
1、薪水太高 ， 贡献平平
薪水随着年资和公司成长愈来愈高 ， 但无法提供其它附加价值和同业比 ， 薪水明显偏高 ， 就必须很小心 。 假如又没有独特的附加价值 ， 很容易被更年轻、更便宜的人才取代 。 老板通常是能少给一分钱决不会多给一分钱 。 找到机会 ， 换血也是节省成本的一种方式 。
2、居功自傲 ， 目无老板
对公司有些贡献就居功自傲 ， 老提过分要求 ， 索要过度资源 ， 甚至不把老板放在眼里 。 其实这个世界缺少了任何人都照转 ， 公司其实也不会真正离不开谁 。 正所谓“快马先死 ， 宝刀先钝 ， 良木先伐” ， 死的往往是牛人 。
3、树敌太多 ， 自视太高
有些水平的经理人常恃才傲物 ， 凡事以自我表现为中心 ， 觉得大家都得围着他转 ， 沟通技巧又欠佳 ， 处处树敌 ， 引发众怒 ， 成为众矢之的 ， 为了照顾全局 ， 老板当然会觉得长痛不如短痛 ， 结束了事 。
4、只说不做 ， 缺乏执行
面对问题只会挑剔和质疑 ， 却没有办法提出解决办法 ， 或者不能细化执行 。 经理人不是外面的咨询顾问 ， 能够站着说话不腰疼 。 实实在在的问题摆在面前 ， 如果没有解决问题的能力 ， 只会抱怨推拖 ， 时间长了 ， 不但老板失望 ， 手下也跟着混 。 最终难逃被踢出局的命运 。
人们不得不把对方所说的话当成思索对象 ， 同时为自己的话寻找理由 ， 这就形成了反思 。
简单地说 ， 只有当意见出现冲突 ， 思想的火花才会出现 。
和谐公司是建立在差异性基础之上的 ， 差异就是不一致 ， 不一致的外在表现就是冲突 。
在一个公司里 ， 领导的职责绝不是要消灭冲突 ， 而是提高驾驭冲突的能力 。
通常来讲 ， 最具活力的公司恰恰充满了矛盾或冲突 。
冲突是一个公司中人际关系的晴雨表 ， 有怀疑不等于反对 ， 有反对也不等于敌对 。
员工尊严的建立正在于领导者有多大的意志、在多大程度上对员工从工作出发的想法或行为不阻止、不妨碍、不干涉 。
否则 ， 作为领导者美德修炼的“宽容”也只是一句空话 。
老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治 ， 空
老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治 ， 空其心 ， 实其腹 ， 弱其志 ， 强其骨 ， 常使民无知无欲 ， 使夫之者不敢为也 。 为无为 ， 则无不治 。 ”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理是执政的最高境界 。
管理也是如此 。 在中国传统的道家哲学理念中 ， 对于管理一个国家和一个组织做到无为而治 ， 就算达到了管理的至高境界 。 道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做 ， 而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的规律 ， 尊重人的个性 ， 在管理与约束人的行为上要收放自如 ， 有所为和有所不为 。
同时老子很形象的把治国比喻成烹小鲜 ， 意思是治理大国应当像煮鱼一样 ， 不能随意去搅扰它 ， 否则小鱼就会残碎的 。 同样 ， 企业管理的也就像烹小鲜一样 ， 管理的最高境界就是让员工感受不到管理者的存在 ， 员工能够目标明确、实现自我管理和自我激励 ， 并把个人价值与企业价值有机结合起来 。 既给员工一定的自由度 ， 管理者又对员工有相对的控制力 ， 可以随时纠正员工的一些错误行为 ， 做到管控有度 ， 这其实就是无为而治的真正涵义 。
