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执惠|: 孙正义又赌错了？，业务再败退，OYO“渡劫”( 二 )


但据公开信息 ， OYO单方面修改了保底金额 ， 一个直接原因可能是资金不到位；同时其以低价销售房源 ， 提升入住率却不能提升收益 ， 一些业主赚更多钱的愿景正在落空 。
这有OYO过去疯狂扩张埋下的隐患原因 ， 也有疫情冲击带来的影响因素 。 模式探索尚难行之有效 ， 盈利是个难题；扩张下高昂的运营费用、人力成本 ， 带来巨大压力；股东孙正义的资金支持力度不再积极 ， 对OYO盈利的要求加剧……OYO裁员是为必然 。
而从更长期看 ， 裁员更多是缓解当前压力 ， 寻求更多回旋空间的短期举措 ， 模式、盈利等仍是横亘在OYO面前的两个大难题 。
印度、美国、中国 ， 算是OYO全球业务的三大支撑市场 。 从当前情势看 ， OYO的印度大本营市场的业务盘相对较好 ， 但疫情风险还较大；美国市场同样疫情影响较大 ， 业务颓势明显 ， 员工从停薪休假走向裁员；而中国市场虽疫情相对最轻 ， 但业务积弊甚多 ， 尚未有解决良策 ， 前景也难明 。
模式之殇
2017年进入中国的OYO一度扮演着“鲶鱼”角色 ， 而后扩张成为市场“巨兽” 。
彼时 ， OYO甚至可以说重新定义了中国单体酒店市场的打法、格局和走向 。 中国的单体酒店苦盈利久矣 ， 缺品牌、客流 ， 营收和利润难以提升 ， 自身运营较难 ， 加入酒店品牌体系 ， 又有金额不小的加盟费
直到OYO挟“零加盟费、轻改装、收佣金”模式“杀入” ， 起初行之有效 ， 道理朴素：酒店业主无需花什么钱 ， OYO为酒店运营多种赋能 ， 坐收增长收益 ， 何乐不为？
执惠|: 孙正义又赌错了？，业务再败退，OYO“渡劫”
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但就本质而言 ， 这一模式能否成功的关键之一是 ， 如何让更多业主赚更多钱 ， 也即提高入住率和客单价 ， 或两者平衡取最大值 ， 不管是模式还是技术创新 ， 关键还是运营能效提升 。 而这种赚钱模式是否具备大规模可复制性 ， 是决定“生死”的重要因素 。
但如大家所见 ， OYO的模式并未跑通 ， 现状比较“一地鸡毛” 。
曾有其他国内单体酒店品牌负责人向执惠有过分析 ， 可以参考 。 他认为 ， OYO没有改变原来酒店的产品 ， 主要做营销 ， 不能给住客带来新价值 ， 特色不明显 ， 充其量算是酒店行业的“顺风车” ， 顾客的信任感难以加强 。 且树敌太多的话 ， 问题容易被放大 ， 一旦发生问题 ， 牵连的是所有挂了OYO标识的酒店 。
同时 ， OYO酒店房间没什么变化 ， 价格难以上涨 ， 通常会降价来吸引客户 。 同时OYO此前受到一些OTA打压 ， 门店在OTA中只能挂自己的名字 ， 没有品牌效应 ， 对增加引流帮助不大 ， 业主佣金也未能节省 ， 且如果门店也不愿意降价吸引顾客 ， 那加盟OYO的意义不大 。
这些道出了OYO1.0模式难以走通 ， 业主大量解约的主要缘由 。
于是这才有了升级的2.0模式 ， OYO为业主保底 ， 参与分成 ， 但同时由原来的弱管理转变为强管理 ， 一方面稳住了一部分的业主续约 ， 保住了所谓的市场规模 ， 另一方面全面介入酒店运营 ， 掌握经营权 ， 实现运营自由 ， 从长远看 ， 一线运营的参与 ， 不排除锻炼提升运营能力 ， 摸索有效模式的可能 ， 但这是后话 。
现实是 ， 单体酒店本身运营的难题 ， 以及OYO运营能力的欠缺 ， 导致2.0模式依然千疮百孔 ， 超低价营销带来短期客流与营收增长 ， 但整体并未实现客流与客单价提升 ， 营收提升自然没有 ， 导致OYO降低保底额、拖欠保底费 ， 与业主矛盾激化 。
之后 ， OYO推出的所谓3.0模式 ， 即取消保底 ， 延用抽佣模式 ， 每周结算 ， 但已难有作为 。
这其实也可以部分解释为何中国单体酒店市场 ， 在OYO进入前 ， 未有“轰动”效果 。 那些浸染中国酒店市场多年的老手、大小酒店巨头 ， 不知单体酒店市场的巨大机会？否 ， 不少酒店品牌早有业务布局 。 为何难以做大规模？难做 。 单体酒店的现实境况 ， 决定了其做大规模、做高营收和盈利的艰难性 ， 且利薄 。 利润相对更高、开拓难度相对低一些的酒店领域 ， 成为先期竞夺市场 。


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