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寿险中国太保寿险转型路线图：保持战略定力、探索新增长点

在潘艳红眼中 ， “疫情对保险业的影响 ， 是加速、提前转型进度 ， 而不是方向性改变 。 ”从2018年开始 ， 整个寿险业已经进入到新的发展周期 ， 从原来高速发展转向高质量发展 。 对于太保寿险而言 ， 即正在推进的“转型2.0” 。
马拉松的跑者 ， 往往具有良好的自控性和忍耐力 。 作为经验丰富的“跑马者” ， 5月27日 ， 中国太保寿险（下称“太保寿险”）总经理潘艳红在接受21世纪经济报道采访人员专访时坦言 ， 寿险经营如同跑马 。 “长跑与短跑不同 ， 开始跑得快不一定最后跑得远 ， 需要与自身能力匹配的速度 ， 不受外界和他人干扰 ， 保持自己的定力 。 ”
太保寿险正在进行的“转型2.0”同样考验着潘艳红的定力 。 作为一名财务出身的女性领导者 ， 严谨、刚柔并济是外界给她的标签 ， 被市场和公司寄予厚望 。
潘艳红与寿险业务结缘 ， 可追溯至20年前 。 当时的太保和美国安泰保险集团合资组建太平洋安泰 ， 潘艳红全程参与筹建工作 ， 并在该公司工作两年多时间 。 在寿险业务板块工作的十多年里 ， 潘艳红历经凯雷合资、集团整体上市等大事件 ， 从那时起对寿险经营规律便有着自己的一番心得 。
“如果速度和质量之间做抉择 ， 你会倾向于哪个？”面对提问 ， 潘艳红坦言 ， 二者不是对立的关系 ， 但若要选择 ， 她会倾向于后者 ， 保持自己的定力 。
从加减法到乘除法的
“转型2.0”
在潘艳红眼中 ， “疫情对保险业的影响 ， 是加速、提前转型进度 ， 而不是方向性改变 。 ”
潘艳红坦言 ， 从2018年开始 ， 整个寿险业已经进入到新的发展周期 ， 从原来高速发展转向高质量发展 。 对于太保寿险而言 ， 即正在推进的“转型2.0” 。
对于两轮转型的区别 ， 潘艳红有着形象的比喻 。 上一轮转型做的是“加减法” ， “加”是指 ， 加快个险渠道发展；“减”是指 ， 减少银保渠道低价值业务的规模 。
而这一轮转型做的是“乘除法” 。 “乘”是指 ， 通过“三个聚焦” ， 即聚焦价值、队伍和赋能 ， 特别是通过对队伍的培训、科技、服务赋能 ， 撬动发展动能的转换；“除”是指 ， 打破惯性思维 ， 破除路径依赖 ， 苦练内功 。
为将“三个聚焦”落地 ， 太保寿险在新周期中打造“三大新动能” ， 分别是推动营销队伍结构升级、以客户生态圈建设促进服务增值 ， 以及强化全流程科技赋能 。
面对市场环境的变化 ， 潘艳红解释称 ， 目前 ， 太保寿险正在建设“三支关键队伍” ， 这与银保监会日前发布的“加强保险销售人员和中介从业者管理 ， 建立销售能力分级体系” ， 不谋而合 。
其中 ， 一是做大核心人力 ， 核心队伍既是当下大盘 ， 也是未来增长的基石；二是做强顶尖绩优 ， 做强面向高净值人群的队伍；三是培育新生代队伍 ， 奠定未来可持续发展基础 ， 打造90后年轻化队伍 ， 采取相匹配的增募与培训模式 。
在客户生态圈建设促进服务增值上 ， 潘艳红指出 ， 要打造“保险+健康+养老”生态圈 ， 协同保险主业 ， 探索新增长点 。 为了更好地推进健康养老产业的专业化建设 ， 太保寿险成立了两家专业子公司 ， 即太平洋养老投资和太平洋医疗健康 ， 分别负责养老、健康专业领域的资源整合和服务能力输出 。
此外 ， 潘艳红强调 ， 科技引领新的商业模式 ， 任何一项改革都需要科技的支撑 ， 因此科技在“转型2.0”中具有更重要的位置 ， 要以人工智能和大数据等新技术为驱动 ， 加强科技赋能 ， 升级智能核保、智能理赔、智能客服等营运服务全流程 ， 提升客户服务体验和营运效能 。
2019年 ， 太保寿险的寿险新业务价值率保持稳定 ， 剩余边际余额持续增长 。 其中 ， 寿险业务剩余边际余额3295.59亿元 ， 较上年末增长15.5%；寿险营运利润221.76亿元 ， 同比增长14.7% 。 剩余边际余额可以理解为寿险公司预期存量业务未来实现的利润现值 ， 剩余边际摊销则是寿险公司利润的主要来源 。 换句话说 ， 寿险公司的剩余边际余额越大、摊销金额越高 ， 说明价值越大 ， 未来可以实现的利润越多 。


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