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上海证券报 |15%文化在3M公司成功的奥秘何在？——读《3M的脑神经管理》，财经时评：

北京联盟_本文原题：财经时评："15%文化"在3M公司成功的奥秘何在？——读《3M的脑神经管理》来源：上海证券报
《3M的脑神经管理》
（日）大久保孝俊着
宫静译
东方出版社
2020年3月出版
美国的明尼苏达矿务及制造业公司（MinnesotaMiningandManufacturing ， 通常简称3M公司） ， 以敏于创新、产品繁多而着称 。
而在许多产品品类中 ， 3M品牌一定程度上也成为了品质可靠的代名词 ， 比如医用口罩、护目镜、空气净化器等 。 2020年年初暴发新冠肺炎疫情以来 ， 3M公司向我国武汉市捐赠了部分医用防护口罩和护目镜 。 我国国内一些网友投桃报李 ， 特地通过3M的电商旗舰店选购商品 ， 惊奇地发现这家公司涉及的产品品类十分广泛 ， 几乎延伸到了生产、生活的方方面面 。
长期以来 ， 在谈及3M公司的创新奥秘、创新活力时 ， 人们总会提到该公司的“15%文化”：3M公司允许员工将15%的工作时间花费在自己感兴趣的创新方向、领域、产品 。 尽管“15%文化”因显示出公司与员工之间的高度互信 ， 从而享有盛誉 ， 但是在3M公司、谷歌公司之外的其他多数企业却鲜有成功案例 。
3M公司的日本分支机构 ， 日本3M的执行董事大久保孝俊在其所着的《3M的脑神经管理》一书中指出 ， 15%这一数据并非严密的数值 ， 也就是说 ， 只要不影响公司分配工作的完成 ， 员工做自己感兴趣的业务 ， 可以获得分配的时间甚至可以提高到20%以上 。
为什么要在正常的工作时间内 ， 赋予员工自由支配的时间？大久保孝俊说 ， 在3M公司的产品中 ， 便利贴、防尘口罩都十分常见 ， 许多产品之所以会让人们觉得熟悉 ， 就是因为这家公司长期以来在各国市场都积极贴近客户 ， 探寻出已知、潜在的需求 ， 并力求满足这些多样化的需求 。
换句话说 ， 3M公司的创新奥秘其实就在于 ， 通过赋予员工自由支配的时间 ， 让员工在承揽工作职责以外 ， 主动积极地贴近客户需求现场 ， 再利用通过观察得来的新需求来形成有关创意 。 这意味着 ， “15%文化”并不是简单地划分出员工完成工作、自我驱动创新的时间安排 ， 而是确保创新、创意与执行的有效结合 ， 而这一过程自始至终都没有脱离对于客户需求的把握 。
《3M的脑神经管理》这本书强调认为 ， 创新并不等同于技术革新 ， 3M公司的例子更是说明了 ， 在显着的技术革新之外 ， 通过有效的技术应用、改良和管理调整手段 ， 可以促成新的创新成果 。 而这样的渐进式、局部性、功能性创新 ， 与显着的技术革新具有互补性 。
【上海证券报 |15%文化在3M公司成功的奥秘何在？——读《3M的脑神经管理》，财经时评：】现在的问题是 ， 尽管渐进式、局部性、功能性创新的难度大大低于技术革新 ， 但也同样需要经过频次较高的试错 。 而且 ， 工作时间内的微创新 ， 其成果属于公司 。 “15%文化”、贴近客户需求现场的创新 ， 主要受益者是公司 ， 这必定需要公司建立起相应的管理制度体系和激励机制 ， 从而很好地调动起员工的积极性 。
《3M的脑神经管理》这本书介绍了3M公司在创新管理、创新人才激励等方面的制度化经验 ， 对于许多创业企业都具有重要的借鉴意义 。 作者指出 ， 3M公司为了促进创新、发挥员工自主性 ， 建立了独具特色的创新文化和制度体系 ， 为员工创新提供充沛的技术、资源支持 。 据介绍 ， 3M公司内部将技术纳入到研磨材料、成形加工等46个技术平台 ， 分为材料、工序、机能、应用四个大类 。 这些资料全部公布在内网上 ， 供技术人员自由查询使用 。 3M公司鼓励员工灵活运用、模仿公司已有的技术 ， 将已有技术与新开发技术进行重组 。 同时 ， 公司员工调用内部技术、征询公司内部其他专家 ， 也具有空前的自由度 。 3M公司最知名的产品创新——便利贴 ， 正是受惠于上述机制的成果 。
推动创新 ， 发挥员工的自主性 ， 很重要的一点就是要赋予员工试错的空间和机会 。 3M公司的员工在创新过程中 ， 可以不受职务上的上级的干涉 。 也正是因为如此 ， 3M公司的员工才会在走访客户的过程中 ， 注重对技术应用场景的观察 ， 致力于找出潜在需求 。
这本书之所以定名为《3M的脑神经管理》 ， 指的就是3M公司的管理并不是简单化的建立在科学、绩效基础上的管理 ， 而是充分尊重了人的情感、遵照人的思考特性和行为特点 ， 甚至在管理中主动引入了脑科学 。 举例来说 ， 该公司要让员工的工作心态 ， 从管理功能达成的“必须（Must）”转变为“想要（Want）” 。 因为 ， 3M公司注意到了“必须（Must）”往往会给员工带来工作压力 ， 会让执行者的大脑中心区域感到紧张 ， 降低思维的活跃度 ， 不利于提高工作效率 。 而“想要（Want）”是大脑边缘系统的活跃 ， 是从压力中解放出来的内心状态 ， 这一状态容易刺激员工的创意活动 ， 也更容易调动员工对工作的兴趣 。
而立足于脑科学 ， 要让企业设定的指标从“必须（Must）” ， 转变到“想要（Want）” ， 就要经过三个阶段：延伸性的目标设定；给予包括精神层面在内的各种支持；合理的评价和回报 。
延伸性的目标设定 ， 要比简单的目标更难达成 ， 更可能让人受挫 。 所以 ， 设定这类目标时 ， 要防止目标数值过于偏离实际 ， 要通过反复探寻和磋商而科学设定；但要促成员工的成长 ， 这类目标可能更容易激发斗志 ， 尤其是当具体的目标与客户的需求、“痛点”相关时 。 《3M的脑神经管理》书中还指出 ， 在这一过程中 ， 领导者要注重向员工解析为何设定这样的目标、为何这样做 ， 要在节奏紧张的工作状态中营造出良好的合作氛围 。


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