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品牌|如意集团2019年净利腰斩 母公司大举并购致资金承压( 二 )


"国外品牌在品牌创意、产品研发方面具备优势 ， 但在年轻化、新市场开发方面仍有缺陷 ， 如意恰恰也没有这种能力 。 "程伟雄说 。
并购引发的"消化不良"
对于外界因其大举并购扩张市场的模式 ， 将其冠以"中国版LVMH" ， 邱亚夫予以否认 ， 并表示 ， "如意发迹于传统纺织制造业 ， 所以不论是企业并购还是开拓新业务 ， 主要考虑的是以下三个战略发展重点：高科技面料、自动化生产和时尚品牌经营 。 "
资料显示 ， Renown是如意科技收购的第一个外资品牌 ， 而今年5月15日 ， 前者正式申请破产保护 。 据日本媒体报道 ， Renown目前背负着1.29亿美元的债务 。
自2010年收购Renown后 ， 如意科技接连将法国时尚集团SMCP、英国风衣品牌Aquascutum（雅格狮丹）、香港利邦控股及美国英威达旗下著名莱卡面料业务等收入麾下 。
资料显示 ， 利邦控股在经历多年亏损后 ， 刚刚在2019年实现扭亏为盈；业绩一直较为稳定的SMCP在今年3月份表示 ， 受新冠肺炎疫情影响 ， 集团的销售和盈利受到一定冲击 。 而如意科技在今年2月确定收购的瑞士皮具品牌Bally ， 因财务问题至今未完成交易 。
"目前集团海外收购的快速扩张阶段已经过去 ， 接下来的重点将是实现品牌之间的内部整合 。 "邱亚夫对外表示 ， 作为传统的纺织制造公司 ， 如意只为旗下时尚品牌提供战略上的协助 ， 如帮助它们与阿里巴巴、京东、寺库网等电商平台建立业务往来 ， 而不会插手干涉品牌运营、创意想法等 。
对此 ， 业内人士提出质疑 ， 认为海外并购恰恰需要中国企业的运营能力 。 "中国品牌并购海外品牌 ， 特别是定位奢侈品牌的 ， 若要取得一定的成果 ， 最重要的是要舍弃固有运营思维 ， 独立建立体系机制 ， 形成全新的模型及符合品牌文化的管理 ， 只有如此才能将文化、理念、调性完全不同的品牌与自有品牌区分 ， 实现错位优势 。 "冯晓凯说 。
其实 ， 中国服装品牌海外并购案例并不少见 。 如安踏收购斐乐后 ， 斐乐业绩一直处于增长状态 ， 也为前者贡献了业绩增长点；但收购亚玛芬后 ， 后者业绩表现并不理想 ， 甚至导致安踏负债率增加 ， 最终安踏出售了部分亚玛芬股权 。
对此 ， 服装行业分析师马岗向财联社采访人员指出 ， 并购本身风险比较大 ， 海外并购风险更大 。 "好的企业通常不会主动出售 ， 而海外企业的团队、管理风格、供应链、营销体系和本土团队有较大区别 ， 融合难度也大 。 "
"中国企业能否运营好海外品牌 ， 关键在于有没有中国视角 ， 品牌有没有辨识度 ， 以及能不能符合中国消费者偏好 。 如果品牌本身在中国没有辨识度 ， 这对经营企业来讲是极大的挑战 。 "东亚前海证券有限公司跨境并购业务主管荆健表示 。
他认为 ， 中国买家对海外市场和渠道特点不是很熟悉 ， 可以选择和并购基金合作 ， 企业负责开拓品牌在中国市场的认知度 。 "并购时 ， 海内外评估企业指标不太一样 ， 中国主要是看净利润 ， 其实 ， 如果经营现金流较为健康 ， 只是杠杆高引起净利润低 ， 那也是值得并购的标的 。 "


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