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云智时代构建强大更强大智慧企业，以弹性应变( 五 )


我们只与客户和电子零售商打交道 。 因此 ， 为了维持这种家庭普及率 ， 我们需要进行这种转型 ， 因为我们希望继续履行我们的使命 ， 在美国每个消费者最佳消费时刻 ， 为他们提供最想吃的东西 ， 最好的零食 ， 这意味着我们必须从根本上改变我们整条价值链上的所有一切 ， 从产品生产方式 ， 服务方式 ， 以及供货方式 ， 直至在货架上的摆放方式 。
Mark：这是了不起的转型 ， 而且范围和广度也令人吃惊 ， 我想每个人都会惊讶地听到您每天要干的事情 。 之前我着重强调了客户体验的整体重要性 ， 同时也关注新的工作方式、敏捷的工作方式 ， 我认为使用IBMGarage方法是您非常明智的决定 。 它以设计为导向的方法 ， 是您转换方法的一部分 。 您能谈谈 ， 您为什么这么做 ， 这对整个领域的文化变革有什么帮助吗？
Michael：和菲多利以前试过的方法相比 ， 这是一种非常不同的方法 。 从历史上看 ， 我们会在德克萨斯州达拉斯的总部设计重大变革方案 。 然后 ， 会把它推广给我们的2500名员工 ， 期间我们会得到一些反馈 ， 但一般来说都是中心主导、传统的自上而下的方法来启用新技术 。
但世界发展变化非常快 ， 我们不可能不采取行动 。 因此 ， 我们开始与IBM合作 ， 并组建了11个独立的敏捷团队 ， 11个团队同时运行 ， 针对转型的各个方面进行交付 。
他们直接与现场人员合作 ， 我们有25000名现场代表 。 其中有一个小组和一个很大的技术消费者小组 ， 他们是我们的现场同事 ， 为我们提供了所有的输入 。 例如 ， 他们需要什么才能更高效地完成工作？他们走进店面需要什么工具？他们怎么知道该把什么放在货架上 ， 怎么知道他们的客户想要什么 ， 然后我们从他们的角度帮助设计一种备货流程技术 ， 我们把11个不同的团队连接起来 ， 把这一技术贯穿应用到供应链、价值链 ， 一直到我们的电子商务网站 。 这是一种完全不同的工作方式 ， 需要从根本上改变文化 ， 改变从上到下 ， 从达拉斯向外推广的工作方式 。 我们转而从现场备货工作开始 ， 然后协调各个团队 ， 以一种敏捷的方式来开展工作 ， 我们实际上是每两周向现场发布一次新技术 。
Mark：您已经开始充分发挥Garage方法的优势 ， 并利用它在整个企业内进行推广 ， 您在这方面取得了显著的进步 。 但随后新冠病毒来了 。 很显然 ， 您不得不转向一种更虚拟的工作方式 。 您是怎样应用整个Garage设计方法的？
Michael：幸运的是 ， 我们确实没受什么影响 ， 所以如果有什么不同的话 ， 我们在出现新冠病毒后加快了进程 。 事实上 ， 有趣的是 ， 我们最后一次面对面的大型会议是关于最后一个项目增量系统PI10 ， 它在我们11个团队中敏捷工作的第100周发挥作用了 ， 后来我们就不得不分散开 ， 遵守居家隔离令了 。
很庆幸那次会议开得很顺利 ， 但从那以后 ， 我们就再也没有见过面了 。 一切都虚拟了 。 我们所做的是尽可能地遵循相同的程序 。 我们每天同时开始工作 ， 同时开始开会 。 同样的发布时间表 ， 同样的列车运行时刻表 ， 无论团队是否还像过去那样工作 ， 现实是 ， 有些人已经在达拉斯上班了 ， 有的离得不远 ， 有的离得很远 ， 在远程工作 ， 那么 ， 如果说有什么不同的话 ， 那就是团队联系的更紧密了 ， 同事们即使不能一起面对面工作 ， 也联系的更紧密了 ， 就像那些在达拉斯一起工作的同事们一样 。
对我们来说 ， 这比以往任何时候都重要 。 我们与IBM合作开发的技术比以往任何时候都更为关键 ， 因为这类技术使我们的现场员工能够有效地相互沟通 ， 而不需要面对面的交流 。 我们正在开发任务管理方法 ， 正在开发可以直接传送到他们手持设备上的时间表 ， 这样他们就不必进入配送中心 ， 也不必与他们的经理会面 ， 一直在现场高效的工作 。 因此 ， 我们的进度不仅没有减缓 ， 反而交付的更快了 。


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