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中国民航亏钱史

1989年 ， 刚刚在可口可乐身上大赚五倍的巴菲特盯上了民航业 ， 斥资3.58亿美元买入全美航空的优先股 ， 结果不幸翻车 ， 六年时间跌了75% 。 在写给投资者的信中 ， 被套牢的巴菲特毫不掩饰自己的愤怒：如果你想成为百万富翁 ， 那就先成为亿万富翁 ， 然后买航空股[1] 。同样被航空坑了的还有什么都懂的特朗普 。 巴菲特投资全美航空那年 ， 特朗普亲自下场创办了Trump Shuttle 。 第一件事就是花3.65亿美元买了21架波音727 ， 还给每架飞机的厕所都镀了金 ， 并向乘客免费提供香槟、葡萄酒和笔记本电脑 ， 结果风光三年 ， 破产清算 。美国民航业的混乱始于1978年 ， 那年改革春风吹到大洋彼岸 ， 美国民航业带头解放思想 ， 发布《航空业放松管制法》 ， 降低行业准入门槛 ， 放开机票价格管制 ， 限制航空公司合并 。 一时间航司数量出现井喷 ， 五年时间 ， 全美开通航线的航司从36家猛增至234家 。事实证明 ， “一放就乱 ， 一管就死”的定理在资本主义世界也同样适用 。由于机票的价格完全透明 ， 乘机体验也大同小异 ， 供给急剧增加之后 ， 必然导致恶性价格战 ， 美国航空业随后便陷入长期的亏损泥潭之中 。 1979年以前 ， 行业仅出现过3次亏损 ， 而在1980-2010年 ， 美国航空业有一半时间在亏损 ， 见证了巴菲特的沉默 ， 特朗普的流泪 。除了行业自身的混乱 ， 美国航空业还经历了2001年互联网泡沫破裂、911恐怖袭击、2008金融危机三次致命打击 ， 每次都被重创至奄奄一息 ， 命悬一线 。 但就在这般跌宕起伏中 ， 却有一家航空公司能保持年年盈利——就是被誉为“全球廉价航空始祖”的美国西南航空 。这家公司与众不同 。 在其它公司纷纷购买大型飞机、开发远程航线、升级客舱服务的时候 ， 西南航空反其道而行之 ， 采用单一机型、专飞中短途、不提供餐饮 ， 用便宜的票价确保高客座率 。 这种看上去土鳖的方式换来的是连续45年盈利 ， 业绩稳定得不像一家航空公司 。横向对比之下 ， “大航业绩波动 ， 廉航稳定赚钱”就变成了航空业的一条铁律 ， 中国也不例外 。90年代开始 ， 中国民航局也像美国在1978年做的那样 ， 放宽对民航业的管制 。 一时间 ， 超过30家新航空公司涌入市场 ， 形成了惨烈的价格战和行业亏损 。 以至于世纪初的十年 ， 民航局把旗下十家航空公司合并成国航、南航、东航三大航空公司 ， 10年里居然还是有8年在亏钱 。后来 ， 爱子心切的民航总局暂停审批新设航空公司 ， 三大航又趁势兼并了一波地方航空 ， 整个民航业才踏上了赚钱之路 。 但这钱赚得实在不容易：形势好的时候 ， 三大航勉强能从一个旅客身上赚两杯星巴克；形势差的时候 ， 从单个旅客身上赚的就只够买一套煎饼果子了 。简单来说 ， 就是国外航空业花几千亿学费趟出来的地雷阵 ， 中国民航业又重新踩了一遍 ， 这个过程 ， 有人身陷囹圄 ， 有人倾家荡产 ， 有人盆满钵满 。01. 泥潭缠斗：18个集体折回的愤怒航班2008年3月 ， 在昆明一年中最美的时节里 ， 1500名游客却滞留在昆明机场 ， 群情汹涌 ， 怒火中烧 。几个小时前 ， 他们陆续登上了东航的14个航班 ， 准备从昆明去往大理、丽江等地 。 在即将到达目的地的时候 ， 飞机却突然调头折返 。 机组告知一头雾水的乘客天气不适合降落 ， 需要返航 。 但回到昆明后 ， 游客们却发现其它公司的航班全都正常降落 ， 唯独东航的飞机飞了回来 。集体返航的导火索很快浮出水面：东航飞行员觉得工资低、待遇差 ， 但如果想要跳槽 ， 则又面临天价的违约金——曾任东航云南分公司飞行员的郑志宏在递交《辞职报告》后 ， 遭东航索赔1257万 。 种种因素叠加 ， 诞生了世界航空史上18个航班集体停飞的罕见一幕 。当时 ， 东航飞云南省内航线的机长 ， 一个月飞行90个小时 ， 税后月薪大约有3万[1] 。 这个薪酬水平即使放在现在的云南 ， 也是高收入 ， 不过比起其他的航空公司 ， 东航飞行员的收入确实少了一截 。 但因为待遇问题就侵犯旅客的利益 ， 东航飞行员们遭到了同行们的激烈批评 。那是一个航空公司开运钞车招飞行员的年代：2004年 ， 民航总局大幅降低了民营航空公司的准入门槛 ， 航司太多 ， 飞行员不够用了 ， 要么高薪挖角 ， 要么高薪留人 。 海航当时在云南新开设的祥鹏航空 ， 就给执飞云南省内航线的机长开出了税后5万以上的月薪 ， 远高于东航 。在这股投资热潮中 ， 连少林寺方丈释永信都动了凡心 ， 找到当时的湖北首富兰世立 ， 说要拿出一个小目标 ， 投资他旗下的东星航空 ， 以后就在三万英尺高空上奏响禅乐 ， 弘扬佛法[3] 。 2013年兰世立出狱 ， 还专门去少林寺住了一个星期 ， 在大雪中跟方丈围着火炉谈经论道 。和美国一样 ， 行业准入门槛降低后 ， 国内民航业供给大幅增加 ， 各大航司飞机数量在几年就翻倍 ， 紧随其后的必然是惨烈的价格战 。 深圳飞北京最低也要1000块的票价 ， 直接被打到350块 。 一边是高薪挖人高价买飞机 ， 一边是白菜价卖机票 ， 结果自然是大家都亏得受不了 。航空公司不惜代价争夺大城市的航线与份额 ， 背后都打着同一个算盘：随着中国经济迅速增长 ， 大城市的商务人群日益庞大 ， 座位更宽敞、餐食更美味的航空服务将是巨大的风口 。 以东航为例 ， 2004-2005两年间 ， 东航就壕购了77架新飞机 ， 把定期航班从3057班次增加到4860班次 。但随之而来的则是激烈的竞争 ， 当时 ， 鲸吞四家地方航空的东航为了争夺一线城市市场 ， 提出了一个“上海保卫战”计划 ， 把各地方航司的1000多位机组人员调到上海 ， 攻坚上海两大机场 ， 结果一顿操作猛如虎 ， 兴师动众一整年后客座率也只有60%多 ， 份额只增长了5% 。为决策失误埋单的却是飞行员和机组成员：从各地抽调1000多位员工到上海后 ， 却没让他们带家属 ， 而且工作一个月才能放假回家一次 。 这导致飞行员辞职申请数量居高不下 ， 士气低落的飞行员甚至开始绕路：平常穿越云层要绕10公里 ， 现在故意绕15公里 ， 只为多耗油[2] 。后来 ， 东航飞行员在十一黄金周前夕上网发帖 ， 号召飞行员集体请病假 ， 没想到云南分公司的管理人员非但没阻止 ， 反而主动提供公司管理不善的证据 ， 鼓励造反[12] 。 于是半年后就出现了开头的那一幕 。 事后 ， 东航耕耘已久的云南省内黄金航线被民航局取消 ， 损失惨重 。相比东航 ， 其他航司也是半斤八两：湖北首富坐镇的东星航空 ， 坚持高端路线 ， 每天一班飞香港、一班飞澳门 ， 但乘客通常只有三五个 ， 还没等到释永信的一个亿 ， 就破产清算；南航副总裁和财务部部长拆借资金炒股巨亏 ， 亦是那段时间国内民航业管理混乱的一个缩影 。世纪初的十年 ， 三大民航几乎全在巨额亏损 。传统观念里 ， 飞机票价高昂 ， 乘客身份高端 。 90年代初 ， 航空公司甚至流行过买机票送茅台软中华 ， 万米高空豪饮茅台也是常事 。 正如某航司总经理批评廉价航空的理念时 ， 讲出了那句足以载入中国民航史册的反问：“乱来 ， 飞机是舒适服务 ， 哪里有95%的客座率[13]？”但时至今日 ， 北上广深合起来才8000万人 ， 市场空间有限 。 但对标欧美高端的跨洲航线与配套设施建了 ， 又不能说拆就拆 ， 导致美国摸过的石头 ， 中国民航业一块不少地又全部摸了一遍 。 换句话说 ， 就是中国民航业抄欧美的作业 ， 把已经批改过的错误答案也都抄过来了 。而就在三大航司缠斗的同时 ， 中国版的“西南航空”也在悄然起航 。 2004年 ， 做了20多年旅行社生意的王正华在上海长宁区一家宾馆外墙上挂上了“春秋航空”的牌子 。 这家公司未来会把动辄上千的机票做到了99元、9.9元 ， 它的定位也恰好勾勒出了中国民航未来的方向：“让人人坐得起飞机 。 ”02. 廉航问世：两个王姓商人的大生意王正华做飞机生意的初衷 ， 还要上溯到1981年 。当时担任上海遵义街道党委副书记的他碰到了一个难题：数十万知青返回上海 ， 组织上安排遵义街道接收500多个 ， 怎么给他们安排工作？于是趁着公共交通领域改革的东风 ， 王正华毅然下海办了5家公司 ， 从城际客运到市内出租车 ， 从旅行社到汽车组装一条龙服务 。上海人民旺盛的出行需求 ， 很快让王正华公司走上正轨 ， 唯独旅行社不争气 。 当年国人出门旅游特别不容易 ， 出门要拿单位介绍信 ， 吃饭要拿全国粮票 ， 超级麻烦 ， 导致人们只能选择国营旅行社组织的单位集体游 。 而王正华拉不到单位集体游的生意 ， 连办公室租金都交不起 。但游山玩水毕竟是人民群众填饱肚子后的刚需 ， 想出门打卡的国人只好把三毛的《万水千山走遍》、《撒哈拉的故事》买成了80年代的畅销书 。 供给和需求的不匹配让王正华嗅到了机会 ， 一本《世界旅游业及其哲学》提示了他：在欧美旅游市场 ， 散客才是主流 ， 应该做主做散客 。深感时不我待的王正华火速装了间2平米的铁皮屋 ， 刷上“上海春秋国际旅行社” ， 在上海中山公园对面正式开业 。 旅行社推出了上海周边一日游、江浙三日游等周边旅游产品 ， 10人就成团 。 结果很快就有28个人报名去苏州 。 王正华借来了大巴、换来了油票 ， 白天带队参观 ， 晚上帮司机洗车 ， 做成了这第一单生意 。就这样 ， 王正华找到了被国营旅行社忽视的需求 ， 两年后 ， 公司年收入就达到100万元 。 到了1997年 ， 春秋旅行社已经在上海开了50家门店 ， 全国有31家分社、3000家代理商 ， 是当之无愧的行业第一 。 但发展瓶颈也如期而至 ， 王正华发现 ， 由于火车太慢、飞机太贵 ， 绝大多数旅客还是去周边游 。当时的民航市场上 ， 还有一种刚萌芽的私人包机公司 。 1991年春节前夕 ， 在长沙跑业务的温州商人王均瑶没买到回乡的火车票 ， 只能坐大巴 ， 颠簸1000多公里回温州 。 王均瑶在路上随口感叹了一句 ， 坐大巴又慢又累 。 旁边的老乡揶揄他：想又快又舒服 ， 你包飞机回去吧 。言者无心 ， 王均瑶却有意 。 在来回跑了无数趟浙江和湖南的民航局后 ， 王均瑶集齐了一百多个图章 ， 租来了40座的“安24”型客机 ， 开通长沙与温州往返航线 ， 创了中国民航史私人包机的先河 。 当时温州在湖南经商的有近10万人 ， 开运当年客流量就高达6.6万人次 。随后几年 ， 王均瑶的包机生意迅速扩大到每周400多个航班 ， 这就是后来的吉祥航空 。王正华则走了另外一条路线 。 他发现 ， 欧美到中国的飞机大多要经停上海再飞往北京 ， 到上海后一半客人下了飞机 ， 却没有乘客再上去 ， 一半的座位就被白白浪费了 。 敢想敢干的王正华火速找到中国国航的市场总监 ， 做了一个“业绩对赌”：把这些空位按照市场价1/3卖给他 ， 而他保证每个月卖掉5000张机票 。1997年10月 ， 春秋旅行社推出上海到北京的特价机票 ， 5000张机票5分钟卖完 。 第二个月 ， 又卖掉了15000张 ， 带货能力足以让李佳琦汗颜 。 尝到甜头的王正华则干脆也像王均瑶那样开始包机 ， 选中了地产泡沫后无人问津的海南航线 ， 低价包机组织出游 ， 一炮而红 。不过在当时 ， 市场经济的大旗还没有飘到民航业.作为编外人员 ， 王正华从1998年开始 ， 每季度就给民航总局写一份报告 ， 阐述便宜机票的大好前景 ， 暗示总局尽快解放思想 ， 开放准入 。 结果连续写了六年 ， 都是泥牛入海有去无回 ， 直到第七年事情才终于有了转机 。2004年1月 ， 时任民航总局局长杨元元在国务院出席新闻发布会 ， 有采访人员问到“民航局有没有打算开放民营进入航空业” ， 杨元元爽快地回答道[6]：“有一家大的旅游社 ， 我们准备批准他们办航空公司” 。 半年后 ， 王正华拿出做旅行社攒下的所有家底 ， 成立春秋航空 。春秋租了三架飞机 ， 拿到了民营航空的牌照 ， 并且明确了发展路线：做低成本航空公司 ， 让人人坐得起飞机 。 不过 ， “群众路线”虽然正确 ， 但起步却不容易 。首先是拿不到热门航线的时刻：2005年7月 ， 春秋上海首航本想直飞青岛 ， 但其他航司已经占了位置 ， 春秋的航班只能先飞烟台、再转飞青岛 。 这种不利状况反而启发了春秋航空：当时烟台人口647万 ， 青岛人口740万 ， 差距并不大 ， 而中国300-500万人口的城市多达几十个 ， 说明热门航线以外的市场极其巨大 。另一个问题则是 ， 为了节约成本 ， 春秋航空不像其他航空公司那样提供免费的餐食 ， 而且只有15公斤的免费行李额度 ， 发生延误还没有补偿措施 。 但广大群众往往既要廉航的价格、也要大航的服务 ， 导致冲突时有发生 。 一怒之下 ， 春秋推出“暂无能力服务名单” ， 被列入名单的人在三年内不得乘坐春秋的航班 。这一举动引发了更大的争议 ， 一时间对于春秋航空的批评汹涌而至 ， 被各路媒体口诛笔伐 ， 人们指责春秋航空不够大气、缺乏法理依据 。 王正华原本还有更骚的操作 ， 比如搞一个“人工值机另收服务费” ， 估计是害怕捅了精英群体的马蜂窝 ， 担心争议过大最后不了了之[13] 。但风波过后 ， 难敌低价诱惑的人民群众还是纷纷用脚投票 ， 春秋首飞半年后 ， 利润就破了1000万元 ， 2006年更是全年盈利3000万 ， 不仅活了下来 ， 而且还越活越好 。 在过去10年 ， 春秋的座位数增长3倍 ， 年利润也随之从5亿增长3倍到了20亿 ， 稳定得不像一家航空公司 。反倒是在上海这个黄金码头拥有最高航线占有率的东方航空 ， 在2006年巨额亏损30亿 ， 负债率超过90% 。 整个2000年代 ， 三大航司都在翻来覆去的价格战中步履蹒跚 ， 而2008年又给了民航业最沉重的一击 。03. 行业变局：拯救大航的供给侧改革2010年之前 ， 民航是一门看上去高大上 ， 但实际上既辛苦又利润微薄的生意 ， 稍有不慎会亏得倾家荡产 。2000-2009年这十年 ， 三大航主业亏损高达258亿 。 而没背景的民营航司往往结局更加凄惨 ， 在少林寺谈笑风生的兰世立刚说完“东星航空想亏钱都难” ， 眨眼间碰上金融危机就破产被接管 ， 自己也锒铛入狱 。 航空公司老板们的十年噩梦 ， 大概可以总结为三大原因：1. 无论外界看来再怎么高大上 ， 民航本质上终究是个卖票的生意 。 航空公司的主要产品就是座位 ， 座位之间几乎没有差异 ， 而且一旦起飞就价值清零了 。2. 随着世纪初准入门槛放开 ， 大量航空公司涌入市场 ， 光是2004年就增加了21家新公司 ， 惨烈的价格战不可避免 。3. 竞争格局本就激烈 ， 大家又一窝蜂争夺大城市的航班时刻 ， 出现大量相同线路的航班 ， 再度加剧了价格战 。不过在中国 ， 市场上亏掉的钱 ， 往往能从改革里赚回来 。 早在金融危机爆发前 ， 民航业的兼并重组被提上了日程 。从2007年开始 ， 国航开始不断在港股市场上买入东航的股票 ， 到9月份 ， 国航持有东航的股份高达11％ ， 已经是第二大股东 。 9月21日 ， 时任国航董事长的李家祥在北京发布新书时 ， 毫不掩饰自己的雄心：民航业的发展趋势是航空公司越来越少 ， 要整合资源 ， 对外形成拳头[7] 。李家祥这番话迅速被市场理解为“国航要收购东航” ， 东航股价一周内上涨50% ， 不得不紧急停牌 。 眼看两家巨型央企马上就要打响一场股权攻防战 ， 但在一周后 ， 原本志在必得的国航却宣布不会继续购买东航的股份 ， 一场罕见的国企股权争夺战戛然而止 。被国资委悬崖勒马的国航自然不甘心[8]：自己得不到的东西 ， 也不能让别人得到 。 2008年1月 ， 国航行使股东权利 ， 投票否决了东航引入新加坡航空和淡马锡资金的提议 。 一番操作之后 ， 徒留东航连年亏损、负债高企 ， 在2008年初的寒风中举步维艰 。没想到雪灾之后 ， 席卷全球的金融危机又让民航需求大幅下降 ， 常年积弊直接演化成巨额亏损 ， 国内民航业遭受重创 。 其中 ， 东航以140亿亏损创造了中国民航的亏钱纪录 ， 光是炒原油期货就亏了64亿 ， 一时风雨飘摇 。但多年动荡下来 ， 东航员工似乎已经习惯了能少干就少干[2] ， 觉得公司跟自己无关 。 年底 ， 东航董事长刘绍勇在干部大会上谈及亏损的时候 ， 台下的高管对100多亿没什么反应 ， 以致于他把亏损换算成每小时亏167万、每分钟亏3万 ， 大家才有了紧迫感 ， 一致认为继续这样亏下去 ， 确实不行[9] 。紧接着 ， 被喊停的重组再度提上议程 ， 国航董事长李家祥转任民航总局局长后 ， 喊出了“政府引导、市场运作 ， 推动联合重组”的口号 。 2009年6月 ， 破产边缘的东方航空兼并退市边缘的上海航空的方案出台 ， 喜欢搞大新闻的香港媒体把这笔交易形容为：两个烂苹果 ， 做不出一盘好沙拉 。但只擅长跑得快的香港采访人员 ， 哪里会懂得供给侧改革的威力 ， 图样图森破 。在行业危机之下 ， 财政部135亿应急资金呼之欲出 ， 其中 ， 东方航空获得注资90亿、银行授信1060亿 ， 还拿到上海两大机场的50%份额 。 随后 ， 国航收购深航 ， 南航控股厦航 ， 国内民航业集中度大幅上升 。 一个显而易见的结果是：在接下来的一个十年里 ， 民航再没亏过一分钱 。2003年非典过境 ， 海航大幅亏损 ， 创始人陈峰说过一句意味深长的话：搞不好的事 ， 都放在非典里面 ， 坏事有时会变好事[10] 。 这话你仔细品品 。04. 两级分化：谁能让10亿人坐上飞机？2008年初 ， 史无前例的雪灾袭击中国春运 ， 大量旅客滞留在机场 。 焦急的王正华只能给春秋航空的员工打气 ， 号召大家想办法除雪让飞机尽快起飞 。机场除冰通常要用到除冰车 ， 但这东西不仅单价贵 ， 数量还很少 。 当时一台进口的除冰车造价过百万 ， 航空公司很少自己买 ， 而是向机场租 ， 用一次就得5-10万 。 而由于南方下雪少 ， 机场准备的除冰车也少 ， 结果当年遇上雪灾 ， 飞机全都趴在地上 ， 除冰车根本抢不到 。春秋航空的工程师在不断尝试之后 ， 用一个可以保温的箱子、装上增压泵的喷射管 ， 组装出了简易除冰机 ， 外形就像一门“土炮” 。 然后在凌晨三点起床加热除冰液 ， 拉着一台台“土炮”去给飞机和跑道除冰 。天亮后 ， 在同行的目瞪口呆之中 ， 春秋的航班逐一起飞 ， 而这也成了国内民航业分化的开端与缩影 。金融危机后 ， 伴随决策层主导的基建狂潮 ， 大大小小的机场星罗棋布 ， 主打高性价比的春秋航空、吉祥航空再度迎来春天 。 当时 ， 这两家民营航空公司中的佼佼者 ， 在参考了美国西南航空、马来西亚亚洲航空的经验后 ， 都采取了单一机队的模式 ， 清一色采用空客A320来控制成本 ， 使收入、利润跟运力成比例稳定增长 。而整合完成后的三大航虽然摆脱了亏损的梦魇 ， 却坐上了大起大落的过山车：三大航的经营深受油价和汇率波动的影响 ， 在油价高的时候 ， 航油成本高 ， 削弱了利润；在油价低的时候 ， 往往也是经济萎靡的时候 ， 需求缩水 ， 客座率下滑 ， 利润同样缩水 。加上买飞机的债务通常以美元计价 ， 因此 ， 只有在油价高、汇率涨的时候 ， 三大航才有好日子 。 而廉价航空和三大航的区别 ， 一般可以归纳为“两单、两高、两低”——1. “两单”是指春秋航空和早期的吉祥航空只用空客A320这单一机型 ， 以及只设单一的经济舱舱位 。 这样可以节省培养飞行员的成本、降低维修成本 ， 以及压缩飞机后部的厨房空间 ， 把156座增加到186座；2. “两高”是高客座率和高飞机利用率 。 飞机只有在飞的时候才能创造价值 ， 春秋航空的飞机日均飞行时间超过11个小时 ， 长年客座率在90%以上 ， 均高于国内其它航空公司；3. “两低”是指低销售费用与低管理费用 。 春秋航空、吉祥航空的成本控制都很出色 ， 春秋航空董事长甚至连办公室的沙发都能用20多年 。春秋和吉祥都是一个廉航在竞争缝隙中逆袭成功的故事 。 事实上 ， 其他航空公司并非没有尝试过廉航的模式 ， 此前国内航司纷纷取消2小时内航班餐食便是例证 ， 但飞机动辄20到30年的折旧周期 ， 使得其他航空公司不可能迅速转型 ， 光是“两单”就难有大航能够做到 。时至今日 ， 中国民航业和美国一样 ， 也走出了大航与廉航两条泾渭分明又相互依存的发展道路 ， 但无论哪条道路 ， 终究只是航空公司的“术” 。 整个北美和欧盟人口超过100万的城市有114个 ， 而中国超过百万人口的城市就有113个 ， 显然 ， “五环外”才应该是航空业最大的基本盘 。把更多的航线投放到二三四线城市 ， 把握中国巨大的内需市场 ， 才是中国民航业真正的“道” 。改革开放至今 ， 中国消费行业的发展密码 ， 其实一直藏在人口分布里：在全国14亿人口中 ， 生活在一线城市的只有8000万人 。 这注定了本土品牌的主战场从来不在一线城市 ， 而在广袤的二三四线城市 。 无论消费主义给商品罩上多少层光环 ， 都改变不了中国消费者最本质的需求——物美价廉 。中国民航业发展至今 ， 收入和利润大都贡献给了石油、空客和波音 。 2019年 ， 李迅雷一篇关于“10亿人没坐过飞机”的文章引发了大众的激烈讨论 ， 所以交了无数学费的国内航司们应该明白：在头等舱精致的套餐、骨瓷杯和棉质拖鞋以外 ， 还有更重要的事情值得去做 。谁能让剩下的10亿中国人坐上飞机 ， 谁就是这个行业最后的赢家 。


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