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贝壳的焦虑

贝壳的焦虑
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贝壳的焦虑
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“报复性消费”还没来 ， “报复性买房”反而在各地掀起了燎原之势：从3月底以来 ， 从深圳总价4200万/套起的公寓项目7秒售罄 ， 甚至个别楼盘开始重启多年以前的“喝茶费”；
到苏州三个楼盘同时秒售罄 ， 再到长沙某项目开盘两小时580套便认购超过八成 ， 成都某盘推出360套房源却近万人参与摇号；甚至连北京某网红项目 ， 开盘20分钟便售出超过九成……
“抄底”号召不只鼓动了购房者 ， 更在房地产经纪行业搅动出了不小的水花 。
先是3月31日 ， 58同城及旗下新房联卖平台58爱房 ， 宣布向重庆房产经纪企业“到家了”投资5亿元 。 作为本土最大的二手房中介和新房渠道分销公司 ， 到家了常年占据市场份额第一；
“国内第一”联手“本土第一” ， 这一合作被外界解读为头部玩家开始加速推动行业整合 。 但蛋糕只有这么大 ， 压力之下必然引起反弹 ， 首当其中的便是近两年疯狂扩张的贝壳 。
投资公布两天后 ， 贝壳重庆站便召开紧急大会 ， 亮出了三张牌：“1.挖一个到家了的员工 ， 奖励2000元－5000元；2.到家了的经理出去开贝系的品牌店 ， 给30万以上的补贴 ， 两年后再还；3.全国都被贝壳拿下了 ， 没有理由重庆拿不下 ， 半年之内不惜一切代价让到家了关门 。 ”
随后 ， 到家了掌舵人王凯在朋友圈进行了回复 ， 指出到家了并未高薪从链家挖人的同时 ， 直指“相融共生才是大家的发展之路” ， 并强硬质问：“你是想做房地产经纪行业的岳不群吗？”
而更有趣的是 ， 隔空骂战在双方高管与员工间不断升温后 ， 58爱房又再次宣布将于近期向''到家了''体系追加1亿元投资 ， 加深双方在品牌、产品、流量、金融等多个领域的合作深度 。
一边是行业龙头的6亿投资 ， 另一边却是贝壳通吃路线的鞭挞 ， 从王凯的朋友圈不难看出 ， 到家了与贝壳之争其实早已脱离了常规市场竞争的范畴 ， 涉及到了房地产经纪行业的模式之争 。
01
为什么是贝壳
“你一统江湖 ， 全行业不会同意 ， 开发商不会同意 ， 客户不会同意 ， 政府也不会同意 。 ”王凯的朋友圈中的这一句话 ， 从某种意义上很好地概括了贝壳近年来“四面树敌”的形象 。
最新数据显示 ， 截至2019年12月底 ， 贝壳找房平台业务已经覆盖全国106个城市 ， 连接新经纪品牌超过235个 ， 签约门店数量涨至3.8万 ， 连接经纪人超过36万 。
而此时距离贝壳上线 ， 才仅仅过去22个月 。
业务层面的狂飙突进 ， 源于贝壳站出来颠覆了原有的房地产经纪的玩法 。 正如亚马逊、京东 ， 都经历过从早期的垂直品类自营 ， 到后期拓展为全品类开放入驻；贝壳的本质也是平台化 ， 链家将主攻大居住领域的新业务贝壳找房推到台前 ， 而链家、自如等业务线则“缩”到贝壳中 ， 与其他中介一起成为贝壳平台入驻品牌 。
为什么要做平台？
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作为关系国计民生的万亿级市场 ， 房地产经纪行业面临着和电商相同的竞争逻辑：即便是做到了大幅领先同行 ， 市场的空白依然能容纳数个 ， 甚至体量更大的玩家 。
站在贝壳的角度而言 ， 竞争的加剧自然是不希望看到的：一方面 ， 边际成本会越来越高 ， 陷入低效扩张；另一方面 ， 会像当年携程眼睁睁看着去哪儿崛起一般 ， 面对野蛮人的闯入束手无策 。
换言之 ， 为了立于不败之地 ， 链家必须成为制定并输出规则一方 。 而平台化打法的贝壳正是实现这一目标的手段 。 战略决定了战术 ， 这一些都体现在了贝壳野路子一般的打法上：
其一 ， “人海战术”；
借助资本 ， 平台打法的贝壳诞生便开始疯狂扩张 ， 通过收购整合本土房地产经纪公司 ， 快速将门店铺开 。 一力降十会 ， 动辄上万的经纪人与带看客户 ， 对于任何一个城市而言 ， 都具备了瞬间捧红一个项目 ， 截流另一个项目的能力 ， 大大提升了贝壳的议价能力 。
以郑州为例 ， 2020年3月商品房成交11210套 ， 其中贝壳新房的成交就达到了2800多套 ， 占到整个市场的约四分之一 ， 凭借的正是1600多家贝壳系加盟店的攻势 。
其二 ， 兜底协议 ， 温水煮青蛙；
所谓兜底 ， 指的是贝壳会提前向放弃给出数十甚至上百万的保证金 ， 并签订规定时间内达成去化率的对赌协议 ， 以此拿到更低的独家折扣 ， 这使得“人海战术”威力又进一步提升 。
其三 ， 大数据 ， 打通所有导流渠道；
在相继收购上海德佑、广州满堂红、成都伊诚、深圳中联等各地房产经纪公司后 ， 贝壳拥有了海量数据 ， 形成了一二手房业务的联动 。 一方面 ， 基于人海战术和兜底协议 ， 拉低了新房与二手房的价格差异 ， 另一方面所有门店都能承担导流任务 ， 将业务重点向利润更高的新房引导 。
所以 ， “重庆事件”本身并不是孤例 ， 而是贝壳过去两年野蛮扩张的一个缩影 。 因为这一套打法的核心 ， 就是要不断滚雪球向上游施压 ， 才能保证自身的生存空间 。
02
贝壳的挣扎与焦虑
“重庆事件”本质上来讲 ， 依然是贝壳一贯的打法 。 但又透着些许不同：更加激进、不计成本 。 而这并不是没有来由的 ， 背后其实不难看出贝壳从长期以及当下面临的焦虑与挣扎 。
一方面 ， 平台打法注定需要不断“吸血”；
一家公司走平台战略 ， 资源的两个标准缺一不可：其一 ， 足够强大 ， 不然无法成功吸引B端入驻；其二 ， 差异化 ， 保证短期内无法被对手复制而陷入价格战 。
但事实上是 ， 这一打法首先就难逃“既裁判又当运动员”的质疑；
一方面 ， 经纪公司的入驻 ， 实际上等于将房源信息、交易数据等命脉交到贝壳平台手中 。 但另一方面 ， 贝壳自家的链家、德祐们也在平台中共同参与竞争 ， 第三方们很难说有什么优势 。
我爱我家集团董事长兼CEO谢勇就曾表达过作为线下中介的质疑：“如果一家平台企业 ， 既做线上 ， 又做线下 ， 既当裁判员 ， 又当运动员 ， 这在商业伦理和操作逻辑上是绝对不能被接受的 。 ”
即使抛开裁判与运动员的关系不谈 ， 入驻贝壳平台却也不一定能享受到平台的效应；
前不久在地产圈 ， 有一篇自称是贝壳接入商写的微博广为流传 ， 他将入驻贝壳之后的状态概括为这么一句话：“活 ， 活不起！死 ， 死不起！”
他在文中指出贝壳的多项“罪状”：另一方面 ， 架空品牌 ， 贝壳的本质是越过品牌直管经纪人；公司要执行新政策了 ， 甚至不用你出面 ， 下面就已经被执行了；
另一方面 ， “恶意倾斜资源”和“断财路” ， App内的展位倾斜给自家的链家和德祐 ， 拓展店面也以德祐为主；但入驻前品牌还能做的金融新房、炒房等；入驻后 ， 金融、代办费、垫资利息、贷款返利都和品牌脱了干系 ， 仅剩下不多的品牌费 ， 但出现纠纷平台却能免责 。
打一个形象的比方 ， 贝壳张罗了一家大酒店 ， 凭借各知名酒店的各大菜系大厨的入驻 ， 自信地打出了吃遍满汉全席的招牌 。 一站吃遍天 ， 生意自然是越来越好 。
但一落到点菜环节 ， 服务员却总是把链家、德祐这些“有编制”的大厨的拿手菜当招牌推荐；而第三方入驻的“外包大厨”不仅小费没了 ， 甚至被翻牌的机会都越来越少；小镇上的人都知道贝壳大酒店菜品齐全价格还便宜 ， 外包大厨们自家酒店也开不下去了 。
这也就是为何贝壳模式站在互联网角度来看的确符合逻辑 ， 但是江湖中却依然有贝壳系与58系两大势力厮杀不断的原因：
不管是类似于到家了这种本土巨头 ， 还是58系中我爱我家这种市值超过70亿的房产经纪头部企业 ， 都洞察到了贝壳模式可能带来的风险 。
另一方面 ， 贝壳背负着对赌的压力；
在2016年4月那次阵容豪华的64亿元的B轮融资中 ， 链家引入华兴、百度、高瓴、腾讯等投资方的同时 ， 也背上了巨大的压力：如果链家未能在B轮交割日后5周年内（也就是2021年）完成IPO ， 投资方有权要求链家以每年8%的单利把钱还回去 。
而掌门人左晖曾明确表示 ， 贝壳承担着“再建链家”的重任 ， 这一点从资本动作不难看出：2018年上线没多久 ， 贝壳便在香港新成立了三家公司 ， 左晖和链家联合创始人单一刚任董事 ， 并在之后将所有股份质押给了境外（香港）企业 。
同时 ， 剥离链家的“地产基因” ， 将其装入到更符合互联网公司轻资产特性的贝壳中：贝壳去年对组织架构、高管团队进行了大刀阔斧的调整 ， 并将链家原投资方股份“镜像平移”到了贝壳中 。
换言之 ， 贝壳自诞生起便有着达成垄断 ， 获得二级市场高估值的核心诉求 。 IPO已经到了上市前的临门一脚 ， 但却遇上了疫情这一只黑天鹅 ， 对于贝壳而言必须要尽快补齐弱势市场的短板 。
03
贝壳模式需要反思吗
实际上 ， 从此次的“重启事件”说开去 ， 将电商逻辑搬到房产经纪行业的贝壳模式 ， 是否能最终成功还有待观察 ， 但至少已经到了一个需要放慢脚步 ， 进行反思和修正的时候 。
其一 ， 由服务导向被迫走向佣金导向 ， 正在背离房产经纪的初衷；
上面曾提到 ， 贝壳系核心打法之一 ， 是以更高的去化率向上游形成议价能力 。 但置业不同于买菜 ， 有大量显性和隐形的项目信息 ， 需要经纪人向用户分析 ， 帮助用户购买的符合需求的房产 。
一边是兜底协议的KPI ， 一边是购房者的个性化需求 ， 最终往往导致想买养老房的客户被带看学区房子 ， 而原因仅仅是因为后者的渠道提成更高；
其二 ， 渠道费用挤占必要的营销预算；
市场预算本就有天花板 ， 加之去化率的压力之下 ， “立竿见影”的分销渠道的费用不断攀升 ， 最终挤占的是品牌营销的预算 。 地产圈中已经不乏营销总们因为无处施展 ， 而对于项目口碑、房企品牌的受到的影响的担忧 。 长远看来 ， 最终将反噬房企自身的项目开发 。
其三 ， 上游房企经开始补上欠账；
在分销渠道贝壳逐渐“露出獠牙”的过程中 ， 上游的房企其实已经感受到压力 ， 不断地补齐过往的“欠账”；比如 ， 恒大的年报就显示 ， 其合约销售及营销成本与合约销售额的比率较2017年减少0.1个百分点 ， 财报指出其中关键就是自家的“恒房通”推广物业销售节约了费用 。
而在此之前 ， 碧桂园就从2014年推出“凤凰通”将全名营销推上风口后 ， 万科的“分享家”和富力的“富力好房”；房企与经纪人平台合作的“多多卖房”和“好屋合伙人”也不乏亮眼表现 。
【贝壳的焦虑】2018年贝壳上线后 ， 左晖就曾明确表示 ， 已经做好了最坏打算：贝壳没做成 ， 链家也没了 。 客观地说 ， 当下的贝壳还没有走到需要自救的境地 。 但一边是疫情影响逐渐深远 ， 一边是平台模式备受考验 ， 更有2021年IPO这一道枷锁 ， 今年真的不太好过 。


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