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「董事长」一位寿险公司董事长的转型思考：如何走出增长方式改革深水区

文|张宏良
世事漫随流水 ， 改革一直在路上 。
寿险增长方式的转型在聚光灯下已伫立许久 ， 需求却从未像今天这般现实与迫切 。
变化显然不是源自寿险经营者们内生的自觉 ， 相当程度上是由外延传统增长方式边际效应快速下降倒逼所致 。
2019年 ， 保险业的盈利大年 ， 寿险业更甚 。 但经营者的焦虑不减反增 ， 追根溯源 ， 是负债业务新单价值低增长甚至负增长的现实带来了更为清醒的认识：利润暴增更多的是受惠于权益市场回暖带来的收益增厚 ， 和减税新政下税赋成本的大幅降低 ， 不具备可复制性 ， 增长方式的转型探索仍在深水区 。
深水区还有黑天鹅 。 年初“新冠”疫情的不期而至把大多寿险经营者们对传统寿险增长方式尚存的那点幻想泡沫击得个七零八落 。
既要面对维系存量模式的辛酸与艰难 ， 又要面对探索新道路的必须且紧迫 ， 现实残酷 ， 无论体量大小 ， 谁都无法置身事外 。
集体求变的大幕下 ， 方案包装虽各有花样 ， 科技赋能和线上经营却高频出现 ， 成为不少经营主体的厚望所在 。 实践效果当真如此？
科技赋能在效率提升、成本降低这些服务业共性领域中的改善有目共睹 ， 但对寿险行业个性化的解决方案始终没有多大建树 。 不做线上经营 ， 将被技术变革催生的新消费习惯淘汰是共识 ， 做了就能成为新增长点？谁也不敢保证 。
同为金融分支的银行业、证券业虽已走过单纯的科技投入 ， 进入深化组织变革提升技术与业务融合的新阶段 ， 但主要还是在补齐内部短板、提质增效上下功夫 ， 对核心竞争力的创新与变革尚未产生实质性的影响 ， 更何况数字化转型明显落后的保险业 。
对于寿险业增长方式变革当下所面临的窘境 ， 笔者也给不了一步到位的解决方案 ， 但作为一名寿险行业老兵 ， 还是想尝试性地提出几个设问 ， 共同探讨之后 ， 看看能否对答案的寻找有所助益 。
01内核之问：要素驱动优先还是价值导向优先？
要素驱动是指主要依靠各种生产要素的投入来促进增长 ， 以及从市场对生产要素的需求中获取发展动力的方式 。 回顾国内寿险业四十年多发展历程 ， 资本、劳动力、产品等要素的驱动都曾在特定历史条件下有过精彩表现 。 到今天 ， 主动拥抱变化 ， 高度认同并融合到科技是第一生产力的发展轨道上来 ， 同样是保险业要素驱动转型在新环境下的积极实践 。
价值导向是指企业在价值观上的选择 。 在企业的客户、员工、股东及其他利益攸关者中 ， 企业将谁置于优先的地位 ， 反映了企业对自己存在价值的认识 ， 进而对企业的行为、企业的竞争力、可持续成长产生决定性影响 。
对此 ， 学界早有讨论 ， 例如股东价值最大化的企业、客户价值和利益攸关者价值最大化的企业 ， 究竟哪一类竞争力更高？成长动力更强？更具有可持续性？
毫无疑问 ， 过往大多数公司都选择了股东利益最大化的价值经营导向 。 具体到企业战略、资源配置等经营环节时 ， 最高法则是以内含价值为核心的一整套指标体系 。 在这种价值导向下 ， 虽然客户价值没有得到全面的尊重（比如不同客户在不同生命周期里都配置相似产品 ， 且产品变得越来越“重”） ， 代理人队伍的长期保障也始终缺位 ， 但客户的保险需求还是得到了相当的满足 ， 不少代理人也获得了不错的职业回报 。
总而言之 ， 在早期 ， 股东、客户、员工的三角关系还处于基本合理的区间 。 但随着行业头部企业的相继上市 ， 职业经理人制度在行业的普及与深入 ， 特别是2015年代理人资格考试被取消 ， 基本的从业人员素质门槛被废除后 ， 激烈竞争之下股东利益最大化的价值导向竟然被异化为短期利润最大化、市场份额最大化 ， 内含价值评价体系被片面地执行为“寿险经营的成功就是增员的成功” 。
一时间 ， 海量增员成为个险发展的“金科玉律” ， 短期内虽然带来了业绩的增长甚至爆涨 ， 但从业者素质参差不齐等问题快速堆积 ， 代理人队伍高脱落率引发的短期经营行为盛行 ， 客户体验急剧下降 ， 终于陷入了“民众的保险保障需求在不断增长 ， 客户对代理人及保险公司的信任度却持续下降”的尴尬 。


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