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华为：大公司的身体，小公司的灵魂，华为销售组织是怎么做到的？


北京联盟_本文原题：大公司的身体 ， 小公司的灵魂 ， 华为销售组织是怎么做到的？
在辅导过的很多客户中 ， 他们的高管层普遍反映一线销售组织难以管理 ， 不知道如何打开市场 。
华为起初还很弱小的时候 ， 市场拓展也是一场攻坚战 ， 经过几个阶段的探索 ， 华为摸索出了自己的销售组织结构设计思路和成功实践经验 。
华为：大公司的身体，小公司的灵魂，华为销售组织是怎么做到的？
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华为市场攻坚战四阶段
1.起步阶段
华为在市场拓展上也不是一帆风顺的 。 最开始时 ， 华为也是凭着客户关系、服务态度好和产品价格低 ， 才能拿下一些中小客户或者不发达市场的客户 。
当开始向发达国家市场进军 ， 或者向一个国家的主导和领先的客户进军时 ， 华为就碰到了巨大的障碍 。
2.变革大转折——1995年市场部大辞职——自我批判文化的形成
1995年 ， 华为在西北五省市招标中全部出局 ， 这直接导致华为公司领导对销售组织和干部能力的反思 ， 引发了华为市场部领导的大辞职 。
从那时开始 ， 华为公司市场体系每年都会审视销售组织的组织设计和业务流程 ， 反思是否匹配市场的发展、客户的变迁和竞争对手的动态 。
也是从这时起 ， 自我批判开始融入华为销售组织的血液中 ， 成为华为组织的DNA 。
3.土狼阶段
2009年以前 ， 华为在一个国家设立一个销售公司 ， 或者在一个省级市场 ， 设立一个销售代表处 。 根据销售规模 ， 配备相应的销售、技术、服务、财经等人力资源 。
在华为快速发展的时期 ， 华为面临的电信设备市场已经是一个红海市场 ， 竞争非常充分 。
关键客户在决策一个合同是给国际大品牌的设备厂家 ， 例如爱立信、西门子和Alcatel ， 还是给一个来自中国的新厂家时 ， 是有风险的 。
决策过程也非常复杂 ， 涉及CTO的技术发展路线、CFO的采购和投资预算业务设计、CMO的市场业务发展策略 ， 还涉及到董事会多年建立的长期供应商战略关系 ， 还涉及基层技术、维护、运营、采购、供应链等一系列的部门主管和员工 。
现有国际品牌厂家已经和客户的高层、中层和基层形成了密切的合作关系和感情 ， 客户对供应商的组织、技术、设备和流程也非常熟悉 。
现有厂家已经建立了充分的技术和关系壁垒 ， 新的设备厂家想要突破 ， 面临客户关系难以建立、技术满足度低、交付非常困难的局面 。 这和我们现在大部分企业面临的困境是不是很相似？
为了突破这样的市场关键大客户 ， 华为的销售员可以说非常努力 ， 恨不得一年365天、每天24小时泡在客户那边 ， 和各类客户开会 ， 宣传华为的产品优势 。
但由于客户对网络技术标准和交付验收的苛刻要求 ， 对客户需求的不理解 ， 销售人员需要申请公司的产品支持 ， 所以研发专家、交付专家等纷纷支持一线 ， 但最后的结果还是非常残酷 。
尽管投入巨大的人力和资金 ， 华为依然没有中标 ， 华为的海外市场就是一个屡战屡败、屡败屡战的艰难过程 。
4.班长的战争阶段
历经多次这样非常惨痛的市场失利以后 ， 一线团队和公司都开始意识到 ， 一线销售团队的组织结构存在问题 ， 项目运作存在问题 ， 一线和总部的协同也存在问题 。
面对行业顶级客户 ， 华为当时理解客户需求的能力存在问题 ， 而海外市场的突围 ， 是华为必须要打赢的市场攻坚战 。
华为开始了LTC流程与铁三角组织的变革之旅 ， 开始了班长的战争阶段 ， 下文将详细展开 。
华为：大公司的身体，小公司的灵魂，华为销售组织是怎么做到的？
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铁三角打开华为营销新局面
1.华为销售成功理论指导——营销四要素


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