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「悠家娱乐」“慢公司”“笨公司”默默地坚持，德国以高品质的制造业著称( 四 )


对于当地社区来说 ， 企业通常是最大纳税人 ， 所以居民也很关心企业状况 。 “如果西门子咳嗽了 ， 那整个厄尔兰根都不会好过 。 ”一位西门子员工说 。 当地一半以上的居民都是西门子员工 。 社区尽力让这位“纳税人”心情舒畅 ， 而作为回报它向许多协会、博物馆和文化活动提供赞助 。 施万克告诉我们 ， 在经济危机期间 ， 各地政府对企业都给予了很有力的帮助 。
驻扎在小镇的另一个好处是可以避免干扰和精力分散 。 大城市对人的干扰实在太多 ， 要创造出高品质的产品 ， 人需要聚精会神 ， 在安静的环境里更容易做到这一点 。
伴随着全球化的进程 ， 德国企业将植根于社区的理念发挥在海外拓展上 。 根据罗兰贝格咨询公司统计 ， 包括德国在内的欧洲企业在海外市场的开发上要明显优于美国、日本企业 。 2010年 ， 欧洲企业产品的40％销往欧洲以外国家；超过美国或日本企业30％ 。
任职奥托前 ， 邹果庆是美国新蛋网的中国区总裁 ， 帮助新蛋网开辟中国市场 。 在进入德国企业后 ， 美国和德国企业不同的全球化方式令他感触颇多 。
“美国公司进入中国时使用的是核心式的管理方式 。 他们的逻辑是我在美国已经有了成功的经验 ， 你在中国刚开始 ， 没有经验 ， 就必须照我的做 。 所以一般美国企业到中国还是由美国总部说了算 。 而德国企业—至少奥托集团—就不同 。 他们会很谦虚地问你认为在中国应该怎么做？经营理念是什么？”
以前邹果庆对德国企业的印象是一板一眼 ， 现在他发现并非如此 ， 在适应国际市场上 ， 德国企业非常灵活 。 他说：“在德国 ， 奥托有相当多的子公司 ， 其中大多数都由集团直接控制 ， 小部分也是集团占大股权 。 但在中国 ， 管理层已经表态有一些公司我们没有办法做大股东 ， 可以拥有小股权 。 这种做法让我觉得公司非常了解他们不能依照德国的做法 ， 必须适应当地的习惯来做事 。 这样成功的几率会更高 。 ”
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中国企业向德国学什么？
中国企业向德国学什么？在过去的几十年里 ， 德国企业的经验很少被提及 。 一是因为美国几乎主宰了企业管理方面的研究和规则制定 。 另一个重要的原因在于德国企业故事大都平淡 ， 没有惊心动魄的大起大落 ， 不太受媒体欢迎 。
德国考察一圈回来 ， 德国企业的性格逐渐明晰 。 它就像是个稳重又充满活力的中年人 ， 有长远目标、专业技能、精益求精的做事方式以及谦卑态度 。
在罗兰贝格汉堡办公室里 ， 我们问施万克：“中国企业能像德国企业学些什么？”
他说：“我不相信一个国家的成功因素可以简单地复制到另一个国家 。 学习也要适应当地情况 。 ”
的确如此 ， 在不同历史阶段、不同环境下 ， 要照搬某国经验很难 。 我们不敢说 ， 中国直接引进“学徒制”就能解决专业技能人员缺乏问题；或者直接复制双委员会管理系统 ， 就能让中国企业少走弯路 。 德国企业之所以成功有它的历史和环境原因 ， 而这些经验在中国稍有变形可能就不会奏效 ， 甚至适得其反 。 然而 ， 这并不意味着德国经验就不值得借鉴 。 那么中国企业究竟能向德国学习什么呢？
我们的答案是：德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观 。 过去几十年 ， 中国企业受美国商业文化影响较深 ， 成功变得简单粗暴 ， 似乎上市就是成功 ， 进入全球企业500强就是伟大 。 在急功近利的社会大环境下 ， 人人都想一夜暴富 ， 希望用最短的时间获得最大的利益 。 近期出现的许多社会和商业事件就是这种思维方式造成的后果 。
回头看看很多成功的德国企业 ， 它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富 ， 也不像微软、GE那样富可敌国 。 它们往往偏安一隅 ， 默默地坚持着自己的目标 ， 稳定而专注地在一个领域发展 。 它们可能是“小公司” ， 也可能是“慢公司” ， 甚至还可能看起来是“笨公司” ， 但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司” 。
领导者的成功在于创造团队 ， 而不是作为领导 。 企业缺少的不是管理者 ， 真正缺少的是领导者 ， 能够帮助组织释放出巨大的潜能、极大地提升人均效益的迈进的领导者 。
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