华为公司：华为内部几近满分的项目管理PPT，收走
导读：向成功的标杆企业学习 ， 向从实践中总结的管理精髓学习 ， 永远是我们最明智的选择 。 华为一直非常重视项目管理 ， 项目管理在促进公司发展、实现商业价值、推动人才培养等方面发挥了重要作用 。
华为的项目管理是一种业务运作模式 。 华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具 ， 更是一套相对完整的管理体系 ， 包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素 。 这些要素在项目管理实践中集成应用 ， 并通过一套三层的管控机制 ， 有效开展项目、项目集和项目组合管理 ， 实现商业价值 。
本文插图
华为首先在营销和研发等体系引入项目管理 ， 并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域 。 截至2018年 ， 华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理近5000人 。
强底气 ， 建设项目管理体系
华为的商业实践离不开公司战略的指导 ， 华为的项目管理体系有效地支撑公司战略落地 。 该体系不仅包括项目本身的业务运作环节 ， 同时也包括支撑项目的管理系统 ， 涉及授权、考核、评价与激励等多方面 ， 也就是业界所称的组织级项目管理体系 。
1、用项目组合管理价值
以项目为中心的项目管理体系 ， 牵引华为组织结构从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵 ， 向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变 ， 它包含项目组合、项目集、项目三个层次 ， 而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责 。
代表处是客户组合和产品组合管理的主体 ， 承担华为战略目标实现的责任 ， 是一个经营单元 。 代表处以年度预算为基础 ， 在代表处层面优化资源配置 ， 促进优质资源逐步向优质客户倾斜 。 系统部是项目集管理的主体 ， 对经营目标的实现和客户满意度负责 。 项目组是项目管理的主体 ， 基于契约开展优质、高效的交付 ， 对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责 。
2、关注商业价值实现
项目概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动 。
其中 ， 概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流 ， 80%的项目成本在概算阶段需要确定;预算基于概算 ， 根据合同确定的交付承诺 ， 结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是项目管理的“温度计” ， 准确地记录历史、描述现在 ， 通过预测来管理未来;作为最后一次项目核算 ， 决算是项目关闭时的“秋后算账” ， 它通过经验教训总结改善后续运作 ， 刷新基线 。
3、科学度量成熟度
对于项目管理体系的成熟度 ， 华为从组织、PMCoE、项目三个维度来度量 。
组织级度量标准从低到高分为5级：
①初级：公司不具备或未使用项目管理技能;
②推行：公司有基本的项目管理技能 ， 偶尔使用 ， 但不连贯 ， 还处于开发过程中;
③运行：公司项目管理技能健全并全面运行 ， 具有标准统一的流程;
④集成：公司项目管理技能娴熟实用 ， 高度集成 ， 在公司内持续使用 ， 结果可预测;
⑤领先：公司项目管理技能达到世界领先水平 ， 成为业界最佳实践 。
聚人气 ， 培育项目管理文化
德鲁克说：“管理虽然是一门学问 ， 一种系统化的并到处使用的知识 ， 但它同时也是一种文化 。 ” 华为一直强调 ， 资源是会枯竭的 ， 唯有文化才生生不息 ， 永不枯竭 。
华为项目管理文化包含如下三种文化：
①理念文化 ， 即公司价值观 ， 项目管理价值观 ， 高层领导的支持;
②制度文化 ， 即规范的公司项目管理体系 ， 明确的项目管理能力框架 ， 匹配项目管理需要的组织架构;
③行为文化 ， 即职业化的项目管理行为 ， 卓越的领导力、战略和商业管理能力 ， 健康的项目管理生态圈 。
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