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企业需要解决的五大问题之一

——企业愿景和发展战略是否明确和清晰？ 西昌航天杨周有研究数据表明中国企业的平均生存年限为2.5年 ， 集团型公司生存年限为5年 ， 这一数据与国外企业相比 ， 特别是与德国、日本的企业相比 ， 我们只能倍感惭愧 。 为什么会出现这样冰火两重天的情形？是我们的社会缺乏企业长期生存发展的良性环境？还是企业内部存在诸多无法解决的自身问题 ， 从而导致企业无法持续稳定地发展？那么企业到底需要什么样的核心竞争力才能维持长久发展？哪些因素可以决定企业能够在市场经济之中立于不败之地？我们又应如何来构建企业持续发展的内生动力？企业生存就是逆水行舟 ， 不进则退 。 没有一个企业会不存在问题 ， 不管这个企业多么成功、多么辉煌 ， 它一定会存在或多或少的问题 。 有了这样的一种认识 ， 我们才能从成绩中发现潜在的危机 ， 从坦途中看清前进道路上的障碍 。 我们还要有直面问题的勇气 ， 只有找到、找准问题的所在 ， 才能认真地对待和解决问题 ， 才能让企业在市场风雨中立于不败之地 。 今天 ， 我以在企业连续工作三十四年的经验 ， 与大家共同讨论企业需要面对和解决的五大问题的第一个问题——企业愿景和企业发展战略是否明确和清晰？企业是围绕经济利益而存在的经济组织 ， 利润是其存在的唯一理由或目地 。 但无数企业的经营实践却告诉我们——企业之所以能够走向成功 ， 很多情况下 ， 决定于其领导人是否具有坚强的意志、令人称赞的人格魅力、有超越物质利益的精神追求 。 经验还告诉我们——成功企业的领导人其行为往往有着明确的精神需求指向 ， 这种精神需求又通过企业愿景方式体现出来 。 当企业行为从简单的经济利益取向转向代表社会发展方向的精神追求时 ， 这样的企业必然能够更多地获得社会大众的认可和支持 ， 从而获得国家、社会提供的更多顺利发展的助力 ， 为企业营造出良好的生存和发展的外部环境 。 企业愿景是企业全体员工共同认可并愿意为之努力的方向 。 只有当企业领导人具备了较高层次的精神追求、道德和文化素质后 ， 才能提出符合社会发展方向的企业愿景 ， 换个说法就是企业领导人的思想高度决定了企业能够走多远 。 为什么任正非要坚持走创新之路 ， 每年拿出让许多企业膛目结舌的研发比例进行基础研究和前沿科技研究？责任心！一种不为利益所动的强烈责任心 ， 这源自他对国家命运的关注 ， 对国家的深切热爱 ， 这种精神境界就不是每个企业家所具备的了 。 因此 ， 我个人认为企业愿景的确立应该超越经济属性 ， 进入高层次的精神追求领域 ， 企业领导人必须在他的追随者心中插上了一面红旗 ， 这面红旗将指引着大家奋勇向前 ， 企业愿景就是企业所需要的红旗 ， 只有如此 ， 企业才能具备一定的凝聚力 。 企业愿景的确立并不是坐在办公室拍脑袋想出来的 ， 它首先是立足于对企业现实的清醒认识及对国家宏观经济、行业发展态势等因素的充分调研基础之上的 ， 它不仅是企业领导人个人的精神追求 ， 也是企业在一定历史阶段所作出的正确价值判断 ， 这种判断还需要与广大员工形成共鸣 ， 体现全体员工的共同意志 ， 只有如此 ， 才能让广大员工集聚在一个统一且明确的企业愿景下 。 能不能明确地提出指引企业发展方向的企业愿景是保证企业永续发展的关键 。 否则 ， 企业就会迷失自己 ， 就会出现二种可能的情况 ， 一是员工无斗志沉缅于现状中 ， 不思进取 ， 终被其它企业超越 。 二是找不到前进的方向 ， 整个企业进退无据 ， 不知所向 ， 以混乱而告终 。 在确立了企业愿景后 ， 就需要制订实现这个愿景的企业发展战略 。 在企业内时刻存在着企业战略的争执 ， 只有从企业实际出发 ， 根据宏观经济运行规律和国家政策导向制订的企业战略才能让企业立于不败之地 。 在制订企业发展战略时存在3个情况：第一是只考虑眼前的经济利益 ， 一叶遮目 ， 见子打子 ， 忙于捞取一切近利 ， 缺乏对长远发展的关注 ， 这样的情形事实上没有企业战略或者不能建立明确的战略 。 这样的企业可能一时会活得很滋润 ， 但终将注定会被市场风雨所消灭 。 第二种是过高的战略 ， 不考虑企业的现实情况 ， 好高婺远 ， 不切实际 。 在企业战略执行的过程中 ， 才发现制订的战略无法执行或者无法收到应有效果 ， 这种情况大多是出于对企业自身情况的不了解 ， 或对自己能力的过高估计 。 第三种是错误的战略 ， 此种错误往往产生于进入跨行业时 。 针对自己的老本行制订战略决策时 ， 由于行业信息资源的完整和正确 ， 对自身各项条件、资源掌握也比较完整 ， 出现决策错误的可能性相对较小 。 但在进入陌生的领域时 ， 却往往只见别人获利 ， 而不了解具体原因 ， 对新行业存在的困难、风险估计不足 ， 再加上基础信息的不完整 ， 于是 ， 形成错误战略就成为高概率事件 。 一个企业成功与否与其战略的确立和稳步实施存在着直接的因果关系 。 很多企业由于没有或者没有足够重视战略而缺乏长远发展的后劲 ， 倒下也就成为了必然结果 。 看见互联网来钱就立马向互联网洒钱 ， 看见房地产形势大好 ， 就立即成立房地产公司 ， 总之是感觉其他行业都好 ， 就自己的行业不好 。 根本不考虑自己企业存在什么样的优势和短处 ， 也不管自己是否存在人才、渠道、技术等相关准入条件和资源 ， 跟风成为这些企业不理智行为的注脚 。 目前 ， 中国有大量的企业打着产业多样化的旗帜 ， 根本不考虑自己企业的特点和局限 ， 一味地迷信自己已有的经验 ， 过高地估计自己的能耐 ， 无准备地进入跨行业 ， 大肆地进行扩张式经营 ， 最后却经常被资金等因素所打败 ， 一夜之间哄然倒下 。 此种情况充分暴露了我国企业家的不成熟 ， 急功近利 ， 欠缺匠心 ， 没有事业心的坚守 ， 更多的是逐利的本能和冲动 ， 这也是中国企业不能走远的根本原因所在 。 每个行业都有行业的特色和产业态势 ， 必然存在不同的发展模式 ， 将互联网企业的发展战略搬到生产型企业肯定是不行的 。 同一行业中的企业又存在不同的具体状况 ， 照搬别人的经验同样不可取 ， 因为不同企业必然存在不同的发展战略 。 生产型企业怎么可能与创新型企业有相同的发展战略？在这方面已有了太多反面教材 ， 有太多企业在急速扩张后一夜之间却因为品牌形象、资金链裂断而轰然倒地 。 那么如何提炼适宜的企业战略？首先是要根据企业实际情况 ， 科学、务实地提出企业战略 。 每个企业都有不同的实际状况 ， 不从实际出发的好高婺远只能是画饼充饥 。 中国企业之所以欠缺百年老店 ， 就是因为企业所有者或领导人欠缺对自己行业的坚守 ， 欠缺对行业资源的深耕 ， 欠缺技术创新的积累 。 于是 ， 几年就倒下就成为大量中国企业的常态 ， 更有许多企业只能随波逐浪——在行业市场好的条件下 ， 吃点油星 ， 市场下行就只好关门大吉 。 通过深入调研、科学决策所获得的企业战略 ， 还不能只存在于纸上 ， 必须通过广泛、细致的宣传、引导将企业战略转变为整个员工队伍的共识 ， 然后点燃员工队伍的激情 ， 集聚全体员工的共同努力 。 在完成这一任务之后 ， 最后还要据此梳理出理性、明确且可操作的行动实施计划或行动纲要 ， 且这种计划或纲要是按远期、中期、近期的不同而分别制订的 ， 拟定计划或纲要是为了确保实施过程的计划性 。 在计划和纲领的实施过程中 ， 还少不了细节管理、过程控制、目标修正等众多工作 。 因为 ， 我们谁也无法保证所拟定的战略计划是正确的或可行的 。 时势在不断地变化 ， 企业内部的情况也在时刻发生着变化 ， 因此 ， 所有纸面上东西都要在实践中进行检阅和修正 ， 在企业实践的过程中不断进行调整 ， 是确保企业战略正确的唯一选择 。 企业愿景的实现依靠的是战略的保障 ， 但还需要全体员工形成共识 ， 然后通过员工的齐心协力的奋力拼搏来实现 。


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