江苏龙网

  1. 首页 > 社会 > >

宋志平：我在国企的岁月都做对了些什么

近日 ， 中国上市公司协会会长、中国建材集团原董事长宋志平在“第四届国家发展论坛”发表演讲 。 他说 ， 自己在国企四十年 ， 做对了五件事 。

宋志平：我在国企的岁月都做对了些什么

图为宋志平发表演讲 。 以下为演讲内容（有删减）： 我在国企干了四十年 ， 把两家企业从小小的规模做到了世界五百强 。 总有人问我 ， 做国企这么多年有什么心得体会 ， 都做对了什么 。 第一 ， 点燃员工心中之火 ， 发起机制革命 我体会比较深的是管理者要点燃员工心中的火 ， 调动员工的积极性 。 我从1993年开始做国有企业一把手 ， 在北新建材做厂长 。 那时候工厂非常困难 ， 缺资金 ， 给员工发不出工资 ， 让30多岁的我去做厂长 。 面对无米之炊怎么办？我发现 ， 当时的员工没有积极性 ， 每天好几百人迟到、早退 。 我就问员工 ， 怎样做你们才能有积极性？才能打起精神？员工们说 ， 我们好多年没有涨过工资 ， 没有分过房子 。 我明白了问题的根源 ， 没有涨工资、分房子 ， 大家就没有积极性 ， 工厂也就无法盈利 。 为解决这个问题 ， 我在工厂上空挂了两个气球 ， 一个气球上写着“工资年年涨” ， 另一个写着“房子年年盖” ， 让几千名职工看到新厂长的想法和决心 。 后来我兑现了承诺 ， 每年盖一栋宿舍楼 ， 盖了12栋 ， 工人的工资在那个地区最高 。 北新建材的石膏板生产线 ， 十几年都只能生产七八百万平方米的石膏板 。 我当厂长的第一年 ， 产量就超过两千万平方米 。 我以前是管销售的副厂长 ， 不懂设备、管理 ， 所有人都怀疑我能否胜任 ， 但是我把这个企业做起来了 。 因为我搞明白了一件事 ， 管理者必须弄明白员工心中的追求 ， 这是管理之根 。 我后来做企业这么多年 ， 始终关注怎样让大家有积极性 。 员工没有积极性 ， 这个企业永远做不好 ， 因为企业归根结底是人组成的 。 不能只看机器、厂房、土地 ， 如果人懈怠了 ， 其他统统没有用 。 我临退休时写了一篇文章《机制革命——推开国企改革的最后一扇门》 ， 就是讲机制革命最重要 。 想做好国企 ， 归根结底是解决机制问题 ， 机制不好就没有积极性 。 有了机制 ， 做企业不需要神仙 。 没有机制 ， 神仙也做不好企业 。 国企过去的机制改革称为“老三样”——劳动、人事、分配 ， 到了今天 ， 就必须进行“新三样”改革——员工持股、管理层股票计划、超额利润分红权 。 企业的钱不能都让所有者拿走 ， 而应该分配一部分给经营者 ， 一部分给技术骨干 ， 一部分给劳动者 ， 这样企业才能做好 。 做国有企业 ， 有人主张发挥精神方面的优势 ， 有人主张重点做管理 ， 我认为 ， 最重要的是机制 。 就是要看企业的效益和员工的利益之间有没有正相关的关系 。 如果有 ， 就是有机制；如果没有 ， 就是机制缺位 。 我当年振作北新建材就是靠机制 ， 我认为在这个问题上我做对了 。 这是我这么多年做对的第一件事 ， 看清了企业里最核心的问题——“大家的心” 。 第二 ， 从上市到混合所有制 1997年 ， 我带领北新建材在深交所敲钟 ， 2006年带领中国建材在香港上市 ， 2009年又带领国药在香港上市 。 我做了十九年上市公司董事长 ， 包括A股董事长和H股董事长 ， 所以大家说我从“运动员”做到了“教练员” 。 北新建材和国药过去都是老国企 ， 我们的上市是倒逼的 。 因为政府和银行断了我们的资金支持 ， 推着我们到资本市场融资 。 上市完成后 ， 进入一个完全新的参照系 ， 我们不再是纯国企 ， 必须把市场机制引入企业 。 当时国企上市叫“包装上市” ， 就是把企业里的一小块好资产包装好 ， 拿出去引入资本 ， 这样就形成了两个企业 ， 母公司和上市公司 。 上市公司由此可以得到迅速发展 ， 同时又带动母公司发展和人事安排 ， 整个企业向好 。 但仅仅上市融到资还不够 ， 需要搞混合所有制 。 怎么混合？比如 ， 国药上市后有了一定的资本 ， 就寻找当地排名靠前的民营企业收购国药一部分股份 ， 留下一部分股份 。 通过这种方式和民营企业的资本混合起来 ， 扩大了我们的资本 ， 放大了国有资本的影响力 。 国药的国有资本只有35% ， 65%是社会资本 。 中国建材的国有资本只有25% ， 75%是社会资本 。 企业先靠上市募集资金 ， 有了第一桶金 ， 然后通过发展混合所有制吸引大量社会资本一起发展 ， 这就是中国建材和国药发展的奥秘 ， 也是我这么多年做对的第二件事 。 第三 ， 从滚动发展到联合重组 经过三四十年的发展 ， 我国几乎各行各业都出现产能过剩 ， 有的企业还存在管理散乱 ， 这就需要重组 。 谁去重组？央企 。 因为央企牵头重组有几个特殊优势： 首先是很多干部都有部委工作经历 ， 看问题的视角更广 ， 站得更高 ， 这种思考方式非常有利于重组 。 其次 ， 国家的“大院大所”和进出口公司都在央企里面 ， 这是它们一个得天独厚的基因 ， 而地方企业和私营企业很难有这些优势 。 我在中国建材和国药都推动了重组 。 我在中国建材组织了大规模的水泥联合重组 ， 现在中国建材成为全球水泥大王 ， 能年产5.3亿吨水泥 。 我在国药时 ， 国家缺少医药配送网 ， 我把重组中国建材的打法运用到国药 ， 只用五年就重组了地级市的分销网络 ， 形成了今天的国药集团 。 这两个企业都在充分竞争的市场里 ， 并且基础很差 ， 在央企里原本名不见经传 ， 能走到今天 ， 离不开联合重组 。 第四 ， 从竞争到竞合 陈春花老师最近写了两本书 ， 讲共生和协同 。 我们在做企业的过程中 ， 非常重要就是既要竞争又要合作 ， 不能只竞争不合作 。 虽然竞争是市场的基础理论 ， 但是竞争也不完美 ， 有理性、良性的好竞争 ， 也有恶性、破坏性的坏竞争 。 当然更不能去搞垄断或搞卡特尔 ， 同行之间要维持良好的自律 ， 维持一个健康的市场 。 尤其是行业中的领头企业要起到表率作用 ， 如果带头打价格仗 ， 这个行业一定是一塌糊涂 。 企业要有利润 ， 就要建立一个合理的价格体系 。 过去我们常讲量本利 ， 通过压价扩大市场份额 ， 但过剩经济下的压价只能带来行业内互相报复 ， 不符合市场规律 ， 所以我觉得还是应该回归理性的竞争 。 德国著名管理学家赫尔曼·西蒙写了《定价致胜》 ， 讲到放量降价就是死路一条 。 他的定价致胜原理认为价格并不是市场客观决定的 ， 制造者、供应商应该对价格有一定的主动权 。 我在中国建材转变大家的经营理念 ， 从量本利到价本利 ， 就是稳价、保量、降本 。 我们的产品在行业里的价格都比较高 ， 从来不去压价 ， 不打价格战 ， 而是引领整个行业回归合理的价格 ， 所以这个行业发展得不错 。 同行业是竞争者 ， 但是我们也要合作 ， 要维护行业内的健康秩序 ， 尤其是带头企业更要发挥好旗帜作用 。 在我整合水泥行业之前 ， 我国水泥价格太低 ， 全行业只有80亿元利润 ， 甚至不及瑞士一家水泥公司的利润水平 。 现在 ， 我国水泥价格虽然仍低于国际平均价格 ， 但水泥行业已有1800亿利润 。 如果水泥价格太低 ， 企业赚不到钱 ， 就很难搞环保和技术创新 。 我在北新建材的时候 ， 从来不说“质优价廉”这四个字 ， 我的八字方针是“质量上上 ， 价格中上” 。 因为我认为质量有成本 ， 把质量做好 ， 然后追求一个合理的价格 ， 而不是刻意实现最低价 。 第五 ， 从管理到经营 从工业革命开始 ， 企业的基本逻辑一直围绕着如何多生产产品来满足社会的需求 。 所以过去我们的主要任务是人盯人的管理 ， 主要着眼点是组织如何有效率 。 但现在很多行业都过剩 ， 而且随着人工智能、数字化的发展 ， 企业需要的人员大大减少 。 过去一个日产5000吨的水泥厂要两千人 ， 二十多个科室 ， 后来变成只需要两百人 ， 现在变成五十人甚至十几个人 ， 更不需要二十多个科室 ， 一个厂长两个副厂长就行 。 信息化使管理被大大地简化 。 管理仍然很重要 ， 但由于市场、创新技术以及商业环境的不确定性等 ， 现在更大的问题是经营 。 管理是正确的做事 ， 解决的是效率的问题 。 经营是做正确的事 ， 解决的是效益的问题 。 今天企业的领导者作为经营者 ， 很大的任务是要在不确定性中做出正确的判断和选择 ， 这个责任是无可替代的 ， 管理可以下移 ， 让部下去做好即可 。 诺基亚总裁在公司倒闭的时候讲 ， “诺基亚什么也没做错 ， 但是我们倒闭了” 。 他指的是在管理上他没做错任何事 ， 但是他在战略选择上迟缓了 ， 因为一念之差使这么好的企业没能跟上智能手机的大势 。 美国管理学家克里斯汀说 ， 过分依赖管理 ， 企业会衰败 。 企业领导者通常特别崇尚管理 ， 因为他们往往都是从基层做起来的 。 我在北新建材的前十几年也崇尚管理 ， 连日本人来考察都对我管理的细致程度感到惊讶 。 但后来我发现时代变了 ， 企业领导者更重要的是面对市场、技术、商业模式的种种新变化 ， 要及时做出方向调整 ， 采用新的逻辑 ， 必须把经营放在第一位 ， 把管理下移 。 做国企四十年 ， 上面五件事我认为是做得最正确的 。


推荐阅读


上一篇：北坡视角：毕业生留校备考研占座遭指责

下一篇：确保不增加通行费——交通运输部谈“撤站”后变化