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我所在的客服中心目前存在的困难，该怎样解决

解决从两方面入手：1、管理者观念的转变——尊重下属，关注员工满意度 假如管理者是尊重客服的，请不要再说“客服人员素质低”这样的话了，其实素质低也反映了一定的管理问题，试着站在客服的角度思考“你都不尊重我，我为什么要把你说的话当回事”。尊重他们，他们能感受到，也会尊重你。另外就是从衣食住行上关注员工，多收集员工意见或让员工出谋划策，使员工有归属感，从“打工”转变为“和企业一起成长”。2、设计正向激励考核方案，鼓励多劳多得 90后员工与80后员工不一样，需要引导、正向激励，告诉他们“什么是对的，会得到奖励；什么是不允许的，会受到惩罚”，主要包括以下方面：1）设计一套“阶梯式”的绩效方案 “阶梯式”就是客服人员完成的订单越多，根据不同的档次，得到奖励的幅度越大。举例：我们设计每月完成2000个的标准量，坐席能够得到每个X元的奖励，如果超过2000个，超过部分每个奖励X+n元；如果超过2500个，超过部分每个奖励X+2n。如此，档次越高，额外奖励越多。设计方法： #第一步：定基准值。 一般取近2个月（业务稳定的话，数据越多越准确）每一个客服的人均月处理量数据，先剔除异常值（例如工时不足的员工、离职员工的数据，或者直接把小于平均值-1个标准差的值剔除），然后取剩下数据的平均值作为基准值。 注：有一个方法可以观察团队所处的成长阶段，以便微调基准值。 对上面已剔除异常值的数据做正态分布图（步长用“最大值减最小值除以10”），观察团队高峰和“平均值与中位值”的距离。 假如高峰在平均值的左边，说明团队尚处于成长期，那么基准值可以适当调低5%；反之同理。 #第二步：设阶梯（标准值以上的档次），根据“正态分布规律”和利用“标准差”有两种设计方法： —根据“正态分布规律”通常设两档，这个方法适用性较强，推荐使用。 还是用之前剔除异常值的数据，取平均值作为基准值，取排名前百分之五的那个员工的值作为最高档，取排名前百分之二十五的那个员工的值作为第二档。 —利用“标准差”就可以设N档，这个方法适用于成熟型的客服中心，优点是能尽可能拉开员工绩效差距，激励效果较强，但目前不适合你的情况。 还是用之前剔除异常值的数据，取平均值-1个标准差作为基准值，取平均值作为典型值，取平均值+1、2、3…N倍标准差作为卓越值1、2、3…N. #第三步：设计单价 假设根据“正态分布规律”设计，我们的基准值是2000个月处理量，第二档是2500个，第三档是2800个。（以下涉及薪酬设计专业领域，需要结合当地薪酬标准、行业标准、甲方结算单价等实际因素考虑，你可以参考我举例的思路） 2000个时，我们的设计单价的原则是“保本”：2000个带来多少收入，扣除职场环境和管理成本之后剩下的就是员工的薪酬；员工薪酬里扣除基本工资，剩下的就是绩效工资；绩效工资除以2000，就是员工完成2000个时的单价。 2500个时，我们的设计单价的原则是“分成”：此时员工超过了基准值的500个带来的收入可以说是净利润（因为2000个中已经扣除成本了），所以企业可以考虑与员工分成，例如：三成收入给员工，二成收入作为团队奖励，五成作为企业利润。单价就是500个的三成收入除以500。 2800个时，我们的设计单价的原则是“激励”：此时超过第二档的300个所带来的收入，可以80%甚至全部都发给员工，作为对优秀员工的激励。单价就是300个的80%甚至全部收入除以300。 以上就是“阶梯式”的绩效方案设计思路。2）设计个人与团队竞赛方案 例如设积分方案：每周业务处理量最高的个人和团队，每周工时利用率（上班状态的时间/排班时间*100%）最高的个人等等，可以得到一定的积分…… 总之只要是你想要抓的KPI指标，你想实现的员工状态都可以设置奖励内容，积分累积之后可以兑换一些物质或非物质的奖品。定期公告竞赛排名，把前几名员工包装得风光一些，激起大家的干劲。3）明确淘汰机制 在公司中，出现某某情况的直接开除； 正式员工，若连续两个月重点KPI指标吊尾的直接淘汰…… 类似以上淘汰机制，须在员工入职时就宣贯到位。重点KPI建议先抓：月业务处理量、业务处理准确率和工时利用率。以上希望能给你的客服中心带来改善。
■网友


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