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班组长如何布置任务 班组长在布置工作任务时的标准流程( 二 )

布置生活经验


2.M（可度量，Measurable）
目标要量化 ， 目标实现的信息可以获得，考核时才能用同一标准进行准确衡量 。目标如果不能量化就没法去明确 。比如我让小张去给我取个文件 ， 他明天拿回来，也算取回来了 。但我希望他在一小时之内拿回来 ， 我马上就要看到这个文件 。
当我们跟下属交待问题的时候，可能一些复杂的工作甚至需要用15分钟才能讲明白，一些常识性的工作用5分钟时间，一些程序性的工作可能用1分钟 。这个时候，制定目标的时候，原则都是不一样的 。比如流程非常规范了 ， 小张把文件取来，他接受过培训，他知道取一个文件里边应该有流程，知道这个流程规定了必须5分钟把文件拿到，超过10分钟就有问题 。
我现在给企业做精细化管理，给企业做这种流程优化的时候，我为什么从部门职能入手，因为职能是个根，像树根一样 ， 职能明确了，部门职能明确了 ， 岗位职责明确了，我们再研究这个流程是对是错 。中国企业的流程还有个问题，没有时间概念、没有量化，原来一汽也是这样 ， 送一个技术文件给技术部门，我在现场憋了一个月了，我实在没招 ， 就硬着头皮去找他们 。中国人很少去指责别人，这不是中国人的文化，所以我硬着头皮去问了，我问他给没给技术汽研送去，拿没拿回来 ， 他说他忘了，赶紧翻，我还不能生气，他工作也一大堆，也非常忙 。这就是因为我们的流程没有量化 。
像我推行一些精细化管理 ， 要求员工按照流程要求，我给你的文件你得签字，文件必须在规定的时间送达 ， 如果规范规定，在月终、季度末、年末进行绩效评价的时候，可能这就是一个考核的标准 。你签字画押的东西，你认可了，你当时没有实现，所以你跟部门之间的合作 ， 工作的态度没打高分，这是很正常的 。
第二个就是可量化，目标一定要可量化 ， 比如一道菜做得好吃一点，不量化，可能三个人都觉得好吃，但是这个标准是啥，什么叫好吃，没有个量化标准 。我们做不到像德国人说的盐放3颗、味精放1颗、花椒面放5颗，没这个概念，所以你没法说他做得好吃 。中国的烹饪饮食真的是博大精深 ， 太奇妙了，但是我们企业管理不能这样做，企业管理这样做就出事了 。
3.A（可实现，Attainable）
目标要付出努力才能实现，不能过低或偏高，偏低无价值，偏高则实现不了 。我们的目标要可实现，今年我们的利润是100万，假如我们付出的成本是50万 ， 一共是150万，明年的成本也是50万，但是利润要拿到200万，这就不可能实现 ， 太难了 。凭什么在一年之后，市场就能买你两样东西 ， 你的产品增值？市场拓容？可能在中国很多市场确实是这样，像汽车2009年井喷似的爆发 ， 但这是一个不正常的市?。??Ｊ谐∈呛芷轿鹊?nbsp;， 每年的增增减减 ， 在一定范围内是可预测的 。
4.R（现实性，Relevant）
目标要和工作相关，是实实在在的 ， 不是被考核者的工作，不能设定目标 。比如说我们现在评判北京市市长工作的好坏，跟咱没啥关系，他每天干啥我们都不知道，我们只能打个不错，说他不好，他做啥坏事了，你也说不出来，这就是不搭边的东西 。生产部门要去评价总经办 ， 总得有一些相关硬指标，比如服务是否到位，态度怎样，文件的传递、信息的传递是否到位等 。
5.T（时限性 ， Timebound）
要求目标在规定的时间内完成，时间一到，就看结果 。流程一定要有时间限制 ， 没有时间限制，这个流程就没有价值 。

班组长如何布置任务 班组长在布置工作任务时的标准流程

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