离职|为什么领导总是不知道员工离职的真相？( 二 ) 离职

以前，我会觉得，什么？这么玻璃心？身居要职就是给你的肯定啊，难道要天天哄着不成？
为了追求效率，我们很容易给对方贴标签：「你就是玻璃心，你就是性格不好，你这就是找借口。」
但被现实教训了很多次之后，我大概明白了一个道理，我们能看到一切，唯独看不到自己看东西的眼睛。
以哪双眼睛看问题，决定了你能看到什么。
如果你愿意试着用对方的眼睛看问题，那么就会减少很多预设，你会愿意相信对方这样想，一定有他的道理。
我所认知的「价值感」，跟同事认知的「价值感」，是不一样的。

我在原生家庭中很少得到正反馈。同样的，在做职业经理人的十年里，得到表扬的次数也是屈指可数。我是一个挫折教育下长大的人。
但我看到的是，我在不断升职，老板在关键时刻都会叫我一起去面对。
这就是我理解到的「价值感」。
所以我自动化地认为，公司总把重要任务压给这个同事，这就是价值感的体现啊。
然而，这只是我的认知，它不仅不代表正确，更不能代表我的同事。
她是分析力优势很明显的人，事事讲究逻辑，条分缕析，在她的世界观里，逻辑是她的神；而且，这个家伙引领力也很明显，引领力的特点就是，听我的，跟我走。如果说逻辑是分析力优势者的神，那么引领力的世界观就是：我就是神。
同事的压力大到极致，因为在她的认知中：

我什么事情都应该搞定，但只要她没有搞定，就会陷入极强的挫败感中。业绩压力大，常常完不成，这就是愧对公司，代表的就是没有价值。我要产生价值，就要改变现状，但是公司是一个系统，我根本无能无力。

基于此，她陷入了压力大，又充满无力感的恶性循环中。
我跟她思考问题的方式完全不一样。
如果要真正地理解一个人，并找到问题的解决方案，办法恐怕只有一个：要建立在认同她的前提上。

其实到一个同事已经提出离职，我们才发起积极沟通，这一定意义上，已经是我们管理的失职了。
管理的一部分工作，是稳得住自己的团队。
管理者要在日常一次次发起积极沟通，及时对团队提出要求、做出评估，这种密切的沟通，能帮助我们及时察觉同事的状态，并进行辅导。
反之，一个职场人，最遗憾也是不职业的行为之一，就是从来不跟主管沟通，直接发起「离职」。
「我已经想好了。」
但职场是一种关系，只要是关系，就一定是双向的。
我们互相支持，彼此依靠打仗，如果过程中你开始感到困惑，比如，对公司战略不理解，对职业发展迷茫，在被这些想法困扰的时候，都要积极发起沟通。

同样的要素，「倾听，倾听再倾听」和「撕掉标签」。
如果你觉得现在的选题不是你想做的，你想做创新型选题，那么一定要发起积极沟通，我们能不能做创新？为什么之前不做创新？
而不是直接给公司贴标签，「公司肯定不想做」，而是去探讨，你认为创新性选题更有可能突破，我们要怎么做？
如果你想做精细化运营，也同样不要直接贴标签，「公司不重视这」， ——因为极有可能，公司也很想在这方面突破，只是苦于找不到合适的人，而你在这时候提出，也许你就是这个项目的潜在候选人。
多次寻求共识和改变，直到双方都认为，达不成共识，这时候，自然而然会有「和平分手」。
无论何时，积极沟通，都是一种充满希望，旨在解决问题的行为，在你无助委屈时，它会给你帮助。

对了，最近看到 E.F.舒马赫的一句话，特别想放在这里：