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招聘|当节流成为第一要务，除了裁员企业还能做什么( 二 )

招聘人力资源时间管理成本管理


第一 ， 都是简化的 ， 剥离不必要的具体项目 ， 抽取出主要因素 。
第二 ， 形式化和表象化 ， 每一个维度给出具体定义 ， 通过看图识文就能理解模型内容 。
第三 ， 条件性 ， 模型都有一定的条件 ， 也受到外部条件干扰会有一定变化 。
目前的企业发展基本上沿袭着以大量消耗资源能源和粗放经营为特征的传统发展模式 ， 其核心问题是企业实行高投入、高消耗、低质量、低效益的粗放型经济增长方式 ， 对资源的管理不善 ， 造成企业经营管理主要的浪费源 。
企业要想转变传统经营方式必须把节约提升到战略的高度 ， 应用综合型的降本增效模型构建企业零浪费系统 ， 模型包含组织、人工、时间3大部分 。
第一板斧：砍向企业组织运营浪费
在当下时代中 ， 企业都开始迫切寻找新型组织形态 ， 以代替逐渐固化的科层式架构 ， 提升组织效能 ， 释放更多组织潜能 。
在构建组织架构时 ， 如何紧扣模式、成本和人才三大核心指标来创造新的组织运营模式 ， 一方面降本增效 ， 另一个获取战略优势？这成为很多企业主要面对的问题 。 每家公司都应该大致画出一张下面这样的关键职能图来定义组织的核心价值创造流程 ， 和关键组织运营目标 。
图表1:关键职能识别图
每家企业对关键组织职能的定义应该有所不同 ， 但这才是业务职能结果产出的最核心价值 。 一切组织设计都应该以一张清晰的关键职能识别图为基础 ， 否则组织设计会“应有尽有” ， 运营也失去聚焦 ， 会浪费掉大量的资源 。
成本与价值变化而产生了不同组织 ， 公司组建开始 ， 完全由核心团队组成 ， 此时分不清股东、经理人、中层甚至员工 。 当公司稍微成长一些 ， 就分出了业务线条 ， 各领一个团队 。
当企业再大一些 ， 核心团队和股东之间就有博弈 ， 曾经的很多管控项目需求都在此时应运而生 ， 公司治理结构就出现整合 ， 分裂 ， 再整合 ， 再分配的过程 。 当一个企业的内部组织架构频繁地变动时 ， 也表示着企业处在战略调整和业务快速发展时期 。
图表2：成本与价值变化而产生了不同组织
组织架构的变革必然引起人员的重组和资源的再分配 。 所以 ， 第一板斧要砍向组织运营 ， 把关键职能筛选出来 ， 去掉多余的职能 ， 让组织飞速地运作起来 ， 才能有效支持业务发展 。
第二板斧：砍向企业人力运营浪费
很多中大型本土企业的高层会发现了一个共同的痛点 ， 就是人力成本越来越大 ， 利润空间越来越被挤压 。
很多企业迫切地想从人效入手 ， 调整人员来提升组织总体效率 。
但是大家深知人力资源体系的建设和科学管理的系统性 ， 很多已经逐渐搭建完成相对比较规范的岗位、薪酬、绩效、培训、能力模型、领导力发展体系 。
然而这些体系的副作用就是成为了企业负担 ， 使人才管理运作变得更加笨重、复杂 ，对于业务结果的影响却非常薄弱 ， 甚至很多情况下人力资源部门和业务部门“鸡同鸭讲” ， 更谈不上对业务结果的达成形成有效驱动 。
人力资源的问题不仅仅员工给付工资过高 ， 引起人工成本过高的问题 。 一个人在一个基础岗位上 ， 长时间不升迁不进步 ， 也是一种人才浪费 。
所以第二板斧砍向人力资源 。
砍掉的第一原则是要人力运营需要紧扣业务战略 ， 协调一致运作 ， 共同实现企业的核心战略目标 。 企业需要用一条组织战略主线贯穿业务和人力运营策略 ， 以终为始 ， 基于人力资源效能目标来规划人力决策和投资管理的优先级 。
砍掉的第二原则是要厘清人力运营效能目标 ， 有些公司认为销售团队的有效性 ， 比如团队稳定、销售人员能力建设、足够的培训发展、激励等至关重要 ， 那么人力运营效能指标可以从这里筛选出来 ， 而其他相关内容就要逐步清除 。
还有一些研发驱动创新的企业 ， 对于研发和市场推广团队的有效性 ， 关键人才配置、激励和培养 ， 团队合作和交流 ， 团队人员稳定等非常重视 ， 那么砍掉的人力资源部分就是与这些并不相关的内容 。
砍掉的第三原则是要有关键人力资源策略 。 关键人力资源策略实施之前 ， 要清楚回答几个问题 。
企业若想在竞争中取胜 ， 需要在人力资源方面得到及时有力的支持 。 人力资源管理者应该转变观念 ， 用策略性的思维与规划进行人员管理工作——这个时候关注人力成本的角度不仅仅是控制人均成本 ， 而是结合每元薪酬成本投入带来的收益时 ， 往往体现了人才投资策略和效果 ， 人力投资是否正面驱动了收益回报？


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