一文全面解析人才盘点九宫格九宫图解法( 四 ) _九宫图

表1 企业中九宫格维度的相对划分举例

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这个九宫格的划分方法是通过团队内部相比较的结果，而非强制分布。此九宫格的横坐标的测评结果来自北森管理胜任力匹配度的得分，分界线的前后30%分别是基于本次测评的所有人的结果计算得来，而纵坐标的结果是基于360度评估的得分，分界线的前后30%也分别基于本次360度评估的所有人的结果计算来的。如果企业有人力资源战略规划的数据，即从战略和业务规划视角来考虑人才配置策略时，针对不同岗位、不同层级人员的供应数量和节奏反推人才比例，来分布人才数据，也是一种很好的思路。
相对划分法毕竟源于平均分布的思想，未必能够客观反映企业的人员分布情况，如果在实操过程中能够找到基准线做校准，那么强制分布比例便不在重要。
3. 连续绩效数据的画线方法
人才盘点中对人才的绩效评估常常是针对连续绩效（sustained per-formance）。例如，连续两三年的年度绩效考核结果，或者连续三四个季度的绩效考核结果。由于绩效考核的结果以等级居多，如何将一个人的多个等级转换为九宫格的坐标轴对应的等级，我们来看一个实际的案例。A公司在人才盘点中采用了三年的绩效结果，由于下属单位较多，绩效结果略有不同。既有ABCDE五种等级的评定，也有ABCD四种等级的评定，还有优/良/中/及格/不及格的评定。所以，他们做的第一个动作是将年度绩效结果归类，产生了表2 。
表2　年度绩效结果归类举例

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第二步要进行的是将三年绩效结果进行归类，操作方式如表3所示。
表3　三年绩效结果归类举例

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完成这两步就算是完成了连续绩效等级的转换，同时考虑到了不同单位/部门的绩效等级不同的情况，也兼容了采用绩效考核时间长短不同的情况。
另外，我们可以将绩效等级直接转换为分数再求平均数，例如，绩效A转换为5分，B转换为4分，以此类推。举例就可以理解两种方式的差异（见表4）。
表4　分数转换法和等级对照表方法比较

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无论用哪种方式展示，量化的结果往往更有利于对比，也更便于管理者直观地理解等级之间的差异，而前提是提前对统计的方式达成一致。
4. 通过盘点会进行九宫格结果的校准
既然数据是强制分布的，那么数据之间细微的差别都可能影响到人才在九宫格中所处的位置，从而导致对应的人才管理策略的不同。那么对于那些因为数据强制分布到靠后的梯队里面，但是实际工作开展中表现不错的人来说，可能会受到不公平的对待。
举个极端的例子来说，如果某位员工因为能力0.1分的差别，在九宫格中被强制分布到第四梯队，从而可能面临被淘汰的风险，但是他在推进工作任务的过程中，可能有更直接有效的行为被观察到了，说明他的能力还不错，比如持续突破自己敏锐学习，此时直接上级会据理力争，将他调整到能力中、绩效低的格子里，和他一起探讨绩效低的原因，一起制订改进计划，并在落实计划的过程中给予反馈、辅导和支持。结果第二年再盘点时，这名员工进入了中能力-中绩效的格子里，成为组织的中坚力量。
以上的例子旨在说明，我们不能因为数据强制分布的特点就不给直接上级申诉的机会，导致组织埋没了人才，而直接上级据理力争的那个场景实际上是校准会的一个典型场景。当然，直接上级在这个过程中要举证切实可观察的行为证据或真实结果，这也是校准会的一个重要任务，关于校准会的详细内容，可以参考后续的章节。
拓展阅读：GE/阿里/京东/Adidas人才盘点工具：九宫格
以上内容节选自《人才盘点完全应用手册》，机械工业出版社。
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