很遗憾 ， 笔者见过的很多企业是没有的 ， 当问题发生时 ， 主管通常会训 ， 怎么回事？再做不好我开掉你 ， 下次又犯错了 ， 员工自己提着包说 ， 你开吧 ， 我不干了 ， 于是这个人就走了 ， 主管就会给HR抱怨说 ， 现在的人啊 ， 不好管啊 ， 说不得 ， 等等；
笔者换岗位 ， 有些部下来道别 ， 有些不舍道：我愿意跟着你做 ， 虽然工资不高 ， 可是 ， 跟着你做 ， 感觉很舒服 。 值得 。
这番话让笔者很是虚荣了一阵子 。 尊重员工 ， 从心开始 ， 90后的人他们不一定会为几百块的差异而重新选择 ， 如果在这个企业获得足够的尊重的话 。 物质 ， 精神的激励同等重要 ， 而主管 ， 面对员工的方法也同样重要 。
与其大量招聘 ， 不如想办法留住人员 。 留住员工的方法形势多样 ， 只有一条是不变的 ， 从心里尊重员工！仅此一条 ， 为企业就可以节省很多成本 ， 有人说 ， 不会吧 ， 走一个人再招一个就是了 ， 不是的 ， 一个人员的流动涉及的成本其实包含了很多 ， 千万不要以为走的员工3000块 ， 招了一个2000块 ， 看我多好 ， 为企业节省了1000块；
如果有这样的观点 ， 真的要不得 ， 因为企业成本里还包含了培训成本和质量出错成本 。 两者如同天平 ， 节省前者 ， 后者就会出问题 。 如果企业因为质量出错导致国外客户端大批返工 ， 你还敢说你节省了1000块？
所以 ， 建立对应策略的激励形式是非常有必要的 ， 笔者见到有些企业 ， 只有罚 ， 没有奖 ， 员工的积极性处于被动开发状态 。 制度是可以建立的 ， 而且 ， 制度是人建立的 ， 为什么那个人不是你呢 ， 只要是好的方面 ， 可以改的！更何况 ， 真正的激励并不需要很多钱 ， 一个关怀的目光 ， 一个真诚的微笑 ， 一封盖有被奖励人员照片的亲笔邮信...
若干年后 ， 回顾企业的发展历史 ， 你也可以自豪的说 ， 这些都是我建立的 ， 成就感油然而生 ， 拿老板来当挡箭牌只是想说明 ， 你不愿意做好 。
5 .成立品质改善小组
在适当的激励下 ， 让员工参与 ， 去发现问题 ， 重视员工提出的每一个问题 ， 寻找有改善价值的专案 ， 逐项解决 ， 此举其实也是在为员工谋福利 ， 调动员工的积极性 ， 而相比为公司节省的生产成本 ， 这种福利越多 ， 证明老板的成本越少 ， 利润越多 ， 何乐而不为 ， 这样的活动个人认为今后将更加突出频繁 ， 尤其是在行业竞争激烈的今天 。
人员变更目前是最头疼的 ， 所以篇幅相对多一些 ， 下面说说其他的变更 。
02
物料变更
相信这个大家都太熟悉了 ， 相信每家公司都有工程变更的说法 ， 不过 ， 这里还是有很多细节的地方需要提出来 ， 很多人在上面吃了太多的亏 。
1 .本厂的物料主动变更
企业一般都有变更流程 ， 问题是 ， 变更怎么执行 ， CO下发后 ， 采购通知供应商 ， 品质跟进变更 ， 不就完成了吗？为什么还是有很多问题呢？（笔者所在企业 ， 每天都有7-8个工程变更 ， 物料经常有问题 ， 不同于一些大型的台资企业 ， 在CO执行方面做的比较到位）我们来看看CO下发过程中每个部门应该做的事情：
工程收集变更需求 ， 确认变更需求 ， 召集会议讨论 ， 下发CO 。 很简单的一句话 ， 带出N多问题 ， 我公司有个令人哭笑不得的情况 ， CO下发了 ， 结果居然没有客户确认过 ， （属于总部系统变更 ， 但没有通知所有的客户） ， 品质按要求执行CO ， 货出了 ， 客户抱怨回来了：麻烦你降级版本 ， 因为我们没有确认 ， 结果 ， 发给这个客户的货物只好单独降级 ， 每次在系统里单独为这款货物在仓库里特殊隔离处理 ， 因为料号也没有改过来 ， 也因为供应商已经执行新的变更了 ， 每次交的货物 ， 都要单独降级一部分 ， 有人说为什么不让供应商帮做旧版本的？
一是成本 ， 已经更新 ， 改不回去了 ， 如果要改 ， 价格贵 。
二是数量 ， 不知道客户要多久确认 ， 而且客户订单也不确定长久是多久 。
供应商也会很奇怪 ， 明明是改善质量 ， 却还要做旧版本 ， 有点说不过去 。 这样一来 ， 物料领料麻烦的很 ， 返工也花时间代价 ， 计划部稍微沟通不好就忘记了库存能用的产品的数量 。 导致产线待料 。 最郁闷的是有一次因为订单问题返工组返工数量多了 ， 其他客户缺货 ， （这个材料共用） ， 然后又把降级的产品又升级回来 。 一帮人怨声载道 。 如果前面能卡住 ， 大家都可以喝茶 ， 也不致于累死 ， 折腾死还心里愤愤不平 。 如果一个员工抱怨 ， 可能是情绪问题 ， 如果一帮员工抱怨 ， 那就是管理问题 。
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