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空降管理者，怎样防止被团队架空、管理不落地？

空降的管理者往往成活率是非常低的 ， 一方面是管理者有个人以往企业的文化烙印与型企业产生冲突 ， 另一方面就是空降后会面临原有团队的之间管理习惯、工作方式的冲突 ， 甚至原有团队中的下属、乃至中层、副职为了自己权益不被稀释 ， 而采用明面接纳 ， 背后架空的方式 ， 让空降管理者无法落地 ， 最后落荒而逃 。
文化方面管理者可以调适、改造去适应企业的要求 ， 但是团队却不是独自可以解决的 ， 或者说需要解决架空自己的整个团队 ， 问题才能解决 ， 后者解决的难度、范围更广 ， 作为空降管理者 ， 解决内部协作、防止被架空是管理者落地后急切要解决的问题 。 这样的问题要从权责、管理、奖罚等3个不同方面的维度来解决 ， 具体如下：
1、权力的来源
作为管理者 ， 你在你岗位的各种审批权、话语权、决策权是谁赋予的？很多人一定会觉得是岗位天生赋予的 ， 这是错误的 。 权力来源于你更高层级的领导甚至老板 ， 试想你即便在副总岗位 ， 老板不认可你、CEO不待见你 ， 会放心你签批的文件吗？就算流程中有你的审批节点也是形同虚设 ， 一定会有前有后的制约 ， 让你形同虚设 ， 根源在于你的更高层级领导是否认同你 ， 他是否把真正权力赋予你 。
所以 ， 空降的管理者首先要解决自己权力的合理、合法、并且被充分授权 ， 就需要先搞定你的领导 ， 让他对你有彻底的信任与充分的授权 。
解决这个问题需要向你的权利来远方—你的上级提出你工作的愿景与资源需求（本身授权也是一种资源） ， 过程中让上级知道作为空降的管理者面临被架空无法落地的风险问题 ， 充分授权以及得到他的支持是解决的首要条件 。 作为更高层级的管理者 ， 是很容易理解这个问题的 ， 这是久经沙场的阅历经验 ， 也容易得到支持 。
但要注意本身要权益沟通的度 ， 因为空降者刚来 ， 授权并不是因为对你能力的信任 ， 而是对招募空降兵管理人才这件事的风险投资 ， 因为对你的能力还看不到具体的结果 。 所以如果你本身把这当成对你的信任而彻彻底底的不顾一切的索要权力、放飞自我就会让你的领导产生疑虑 ， 甚至收回权利 。 整合过程保持的度就是按照岗位管理需要的权利提出支持“索要”授权 ， 同时深刻的理解授权不等于成为一方诸侯不听了 ， 任何大事的决策包括人事、财务、战略都要决策前先和上级沟通 ， 不同意见不逾越而是一定用影响说服的方式得到认同后才执行 。 这让你的管理者会有安全感 ， 而不会觉得你获得权力后就管不住 。
当然 ， 本身获得信任的过程很复杂 ， 不是简单的及时汇报工作就能够解决 ， 还需要有成果业绩 ， 要让领导看到给予你的授权是对的 ， 还要尽可能在过程中让领导知道你受控、不踩底限红线 ， 这些就需要在过程及结果才能体现 ， 但前期要求及授权是开展工作的基础 ， 没有开始就不可能出结果 。
空降管理者，怎样防止被团队架空、管理不落地？
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2、内部决策管理机制
得到领导的支持后则意味着你得到了团队的最终唯一决策权力 ， 这是内部想架空管理者的基础 ， 不服管的团队、副职也会因此而失去支点 。 但光有领导的权利支持并不够 ， 你会发现下面的人可能在一些模糊灰色地带越过你决策 ， 让你出现决策权力的破口 。 比如某些不大不小的事情、比如原来前任管理者充分授权不用汇报的事情 ， 对于想要架空你的团队都能找到理由原因来私自决策 。
这时候管理者需要在内部建立内部决策管理机制 ， 要明确决策权限、汇报机制 。
【空降管理者，怎样防止被团队架空、管理不落地？】在界定决策范围上在管理者空降前期应当适当的集权 ， 也就是多花时间尽可能的不授权、多参与决策 ， 一方面因为空降管理者缺乏对业务、对团队、对协作部门的了解 ， 通过数量上、深度上的决策参与能够快速补足这方面的信息差 ， 另一方面集权也更能让自己构建决策权威 。 同时 ， 在后期基本建立完整的个人管理权威后 ， 权力的下方则是很好的激励工具 ， 可以用来激励认可的下属 。 集权、授权也并不是固定不变的 ， 这个过程随着管理者在团队的掌控力而变化 ， 当自己能够足够管控好团队后就可以再考虑适度授权了 。


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