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流程越简单越好


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流程的作用就三个：一是正确及时交付 ， 二是赚到钱 ， 三是没有腐败 。 如果这三个目的都实现了 ， 流程越简单越好 。
——摘自：任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言 ， 2012
在流程执行和业务运作的过程中 ， 建立评审与决策相对合一的机制 ， 对业务专家授予“事”权 ， 建立专家决策的高效运作机制 ， 充分发挥专家的作用和价值 。 财经体系要关注专家的培养与任用 。 行政干部更多的是“人”权 ， 要负担起组织建设和干部培养的责任 。
——摘自：任正非与财经体系干部座谈纪要 ， 2012
在华为 ， 提倡把“以客户为中心”与“以技术为中心”拧麻花 ， 从而更好地为客户服务 ， 为企业创造效益 。 这里我们又要讲讲“适当分离” ， 要把行政管理与业务流程管理适当分离 ， 明确组织责任 ， 让流程清晰化 ， 减少企业内耗 。 华为正是在这种“力量拧麻花 ， 流程分离化”的机制中稳步前行的 。
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企业管理的目标是流程化组织建设 。 企业组织的臃肿 ， 很大程度上是因为流程不畅而导致的 。 正因为流程拥堵 ， 才需要额外的部门来进行拥堵的调节 。 任正非指出：“今天大家进行管理能力的培训 ， 和IPD、ISC、CMM（能力成熟度模型）以及任职资格和绩效考核体系一样 ， 都是一些方法论 ， 这些方法论看似无生命 ， 实则是有生命的东西 。 为什么我要认真推行IPD、ISC？就是在摆脱企业对个人的依赖 ， 使要做的事 ， 从输入到输出 ， 直接从前端到后端简洁并控制有效地连通 ， 尽可能地减少层级 ， 使成本最低 ， 效率最高 。 ”
具体来说 ， 企业管理的流程化组织建设 ， 就是建立行政管理与业务流程管理适当分离的运作机制 ， 从而确保整个管理体系始终以客户为中心 ， 以生存为底线 ， 不会依赖企业家的个人决策而存在 。 这要求流程Owner（拥有者）负责建设符合业务规则的流程、业务决策机制、流程风险内控及问责机制 ， 承担对“事”的管理责任 。 行政主管负责开展匹配业务目标的组织建设、干部评价及资源配置工作 ， 承担对“人”的管理责任 。 一把手对流程不重视的 ， 是流程做不好的主要原因 。 可以由部门一把手担任GPO ， 提高流程的重要性及影响力 ， 确保流程落地 。
行政管理与业务流程管理适当分离的本质其实是“管理分权制”的体现 ， 与管理的“直线职能制”是相对的 。 2003年6月28日的《华为人》报对这两种机制进行了详细分析 。 文章就这两种机制进行了比较 ， 认为直线职能制从组织机制上看 ， 是“一种上下一致的机制 ， 战略制定与执行的职责集于一身 ， 长远目标与短期目标的实现系于一人 。 但这种组织的一致性并不能确保结果的一致性 ， 相反 ， 往往是顾了短期 ， 丢了长远 ， 注重了效率 ， 忽略了市场……因为直线职能制经常使直线主管处于一种两难的困境 ， 既要管方向 ， 又要管效益 ， 既要管过程 ， 又要管结果 ， 难免顾此失彼” 。 文章还认为 ， 分权制则能很好地解决这一问题 ， “它是一种上下相悖的机制 ， 它将直线职能制主管的两难困境适当分离 。 公司总裁主要负责战略和政策制定 ， 事业部总经理主要负责竞争对策和赢利；总裁不管日常运营 ， 集中考虑企业发展的大计 ， 事业部总经理则深入市场竞争和经营管理的细节 ， 追逐利润 ， 追求效率 ， 快速响应客户需求 。 ”
【流程越简单越好】最后 ， 任正非补充道 ， 分权制的优化必须要有前端到后端的视野 ， 要在保证业务高速增长的同时为公司降低成本 ， 减少浪费 ， 不能为了局部的优化对全局造成破坏 。


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