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ZAKER汽车|什么是阿姆斯特朗法则：大难临头怎么飞？


ZAKER汽车|什么是阿姆斯特朗法则：大难临头怎么飞？
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阿姆斯特朗是一名出色的运动员 ， 世界闻名的环法自行车赛车五连冠冠军 。 阿姆斯特朗骑车在平地疾驰中并不突出 ， 甚至还经常落在别人的后面 ， 但一到山地他就迸发潜力 ， 连续超过他人 ， 将在平地的劣势扭转 ， 成为他每战必胜的关键 。
经济学家把阿姆斯特朗的现象比喻到企业中 ， 一个公司领导人怎样？企业文化怎样？员工素质怎样？平时也许不能反映出耀眼的光彩 ， 只有当企业遭遇逆境时才能看出区别 。
经典案例
2004年是思科的转折年 。 2001、2002、2003年 ， 思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前 ， 2004年在互联网冬天里蛰伏了三年的思科已经开始复苏 ， 而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距 。 能够成功渡过寒冬 ， 由衰转盛 ， “市场转折点建立优势”的提法是一个关键 。 “尽管市场萧条的消息令人震惊 ， 但你必须想好对策渡过难关 ， 并等待下一次市场复苏的到来 。 ”思科全球总裁约翰·钱伯斯2001年制订了“突破策略”的6点计划 ， 即围绕赢利、整合资源来组织公司运营 ， 以创造效率 ， 关注市场增长机会 ， 在市场转折点建立优势 。 钱伯斯的冷静、乐观 ， 使思科走出了逆境 。
2003年12月9日 ， 思科2003年度全球分析师大会在美国加州圣何塞召开 ， 思科全球总裁约翰 。 钱伯斯在向分析师们通报了思科未来发展的技术方向后 ， 又一次重申了8月份他在思科2003财年结束时提出的2004年销售额增长10%的目标 。
钱伯斯志在必得 。 尽管2001、2002、2003年中思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前 ， 但在互联网冬天里蛰伏了三年的思科已经开始复苏 ， 而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距 。
2003财年思科净收入达到36亿美元 ， 比2002年增长89% 。 截至2003年10月 ， 思科控制了网络转换器市场69%的份额 ， 路由器市场85%的份额 ， 成了朗讯、北电、Juniper这些全球老牌互联网设备提供商中盈利最多的公司；同时 ， 思科的市值也超过了上述提到的3大电信公司市值总和 。
“我相信思科3年前制订的战略和计划为我们以后的发展已经埋下铺垫 。 ”暂时摆脱了竞争对手的钱伯斯语气坚定 ， 他眼角出现的鱼尾纹也加深了人们对他态度的肯定 。 经历了互联网低潮几年的风风雨雨 ， 钱伯斯显得有些苍老 ， “这三年里钱伯斯看起来似乎老了十岁 。 ”思科稍微资深一点的员工看到他现在的照片时说 。
尽管岁月在钱伯斯的脸上刻下沧桑 ， 但他却在公司处于逆境时以惊人的韧性和眼光赢得了员工的尊敬 。 “经过这三年 ， 我开始由衷地佩服思科公司的企业文化 ， 由衷地佩服钱伯斯 。 ”一向比较清高的思科中国区副总裁吴锡源也不得不这样评价 。 吴锡源是老牌的职业经理人 ， 4年前加入思科 ， 此前担任3Com公司北亚区总裁 ， 吴在思科正好经历了公司由极盛转衰 ， 然后慢慢重新振兴的全过程 。
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转折点优势
钱伯斯提到思科3年前制订的战略 ， 源起于其2001年1月有关“突破策略”的6点计划 ， 即围绕赢利、整合资源来组织公司运营 ， 以创造效率 ， 关注市场增长机会 ， 在市场转折点建立优势 。
“‘市场转折点建立优势’的提法是一个关键 ， ”吴锡源说 ， “这也是钱伯斯作为企业家眼光超越常人的地方 。 ”吴锡源说现在回想起来 ， 钱伯斯的理论经常让他眼前浮现出环法自行车赛“五连冠”阿姆斯特朗的身影 。
“阿姆斯特朗在平地上也许并不突出 ， 经常还落在别人后面 ， 但一到山地潜力就迸发出来了 ， 这也成为他每战必胜的关键 ， ”吴锡源说 ， “一个公司也是如此 ， 领导人怎样 ， 企业文化怎样 ， 要到逆境的时候才能看出区别 ， 也要到这时候才能胜出对手 。 ”


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