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《戈峻夜话：经济前沿》第42期丨人才资本（中）

《戈峻夜话：经济前沿》第42期丨人才资本（中） ， 人尽其用该“带着镣铐跳舞”还是信马由缰
《戈峻夜话：经济前沿》第42期丨人才资本（中）
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董婷：戈总 ， 最近啊 ， 有部电视剧特别火 ， 叫《三叉戟》 ， 讲的是三位临近退休的警察 ， 重新组合起来 ， 接连破获很多大案的故事 。
戈总：这个剧我听说过 。 我身边在公检法相关部门工作的朋友都在看 。 我还真没有时间追这个剧啊 。
董婷：是的 。 您的确特别的忙 。 这个剧一经播出啊 ， 好评如潮 。 除了夸演员演的真实演的好以外呢 ， 更多的讨论的是为什么他们三个这么精明的警察会被雪藏那么多年 。 要不是他们的战友的牺牲 ， 他们估计就等着光荣退休 ， 而不是重回一线大展身手了 。
戈总：是啊 。 “人尽其用”的确是很多公司面临的问题 。 如果从“人才资本”的角度上来看呢 ， 就是需要“人才资本”的最大化 。 企业既然投入了 ， 就是要追求最高的投入产出比 ， 在企业中充分发挥应该有的作用 ， 甚至是超值的作用 。 尤其是疫情期间 ， 企业更希望能够通过现有的人才 ， 挖掘他们的潜力 ， 帮助企业渡过难关 。
董婷：的确是 。 我最近看到一个是说法 ， 让企业的人才能够充分发挥他们的作用 ， 企业需要一个“点火器” 。 企业只要找到这个“点火器” ， 人才就可以爆发出你所想象不到的能量 。 是不是物质方面的激励就是这个点火器呢？戈总您怎么认为呢？
戈总：主持人讲的 ， 可以说对 ， 也可以说不对 ， 物质方面的激励 ， 在某一段时间里可能会起到一定的作用 ， 但站在企业长期发展的角度来看 ， 它并不是唯一有效的途径和方法 。
企业应该综合考虑它的激励政策和激励体系 ， 应该采用组合拳 。 物质方面的激励或者薪酬激励 ， 在短时间内可能会起到一定的效果 ， 但是就长期来看 ， 它也会带来一些副作用 。
在激励方面 ， 其实有一个非常经典的小故事 ， 我想给大家分享一下 。 从前 ， 有一只猎狗将兔子赶出了窝 ， 然后一直追一直追 ， 到后来也没有追上 。 旁边的一匹马就嘲笑猎狗说 ， 你这么大 ， 这么能跑 ， 居然还追不上一只小兔子？猎狗回答说 ， 我们两个跑的目的是不一样的 ， 我跑呢 ， 仅仅是为了一顿饭 ， 而他是为了保全性命而跑啊！这话被猎人听到了 ， 猎人想 ， 猎狗说的对啊 ， 那我想要更多的猎物呢 ， 就得有一个好方法 。 于是猎人又多买了几条猎狗 ， 凡是能够在打猎中捉到兔子的 ， 就可以得到几根骨头 ， 抓不到的就没有骨头吃 。
这个方法果然管用 ， 猎狗们纷纷去努力的抓兔子 ， 因为谁都不愿意看着别人有骨头吃 ， 而自己没有 。 过了一段时间 ， 问题来了 。 大兔子非常难捉到 ， 而小兔子呢比较好捉 ， 但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的奖赏差不多 。 猎狗们非常善于观察并发现了这个窍门 ， 专门去捉小兔子 。 猎人也发现了这个问题 ， 于是问猎狗：为什么你们捉的兔子越来越小了呢？猎狗们说 ， 反正得到的奖赏没有什么大的区别 ， 为什么要费那么大劲去捉大兔子呢？猎人思考了很久 ， 终于想到了一个办法 ， 他决定不再将分得的骨头的数量与捉到的兔子的数量挂钩 。 而是采用每过一段时间 ， 统计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法 ， 按照猎物的重量来评价猎狗的表现 ， 从而决定这些猎狗在一段时间内得到的骨头是多少 。 于是 ， 猎狗们捉到的兔子的数量和重量都增加了 ， 猎人非常开心 。
但是过了一段时间 ， 他又发现 ， 猎狗们捉到的兔子又少了 ， 而且越有经验的猎狗 ， 捉到兔子的数量下降的越厉害 ， 主人又去问猎狗 ， 猎狗们说：主人 ， 我们把最好的时间都奉献给了你 ， 但是 ， 我们也会老 ， 也有捉不到兔子的时候 ， 到那个时候您还会把骨头给我们吃吗？
于是 ， 猎人又重新制定了奖励政策 ， 他分析和汇总了每只猎狗捉到兔子的总数量和总重量 ， 并规定 ， 如果捉到的兔子超过一定量以后 ， 即使捉不到兔子 ， 每顿饭也可以得到一定量的骨头 。 猎狗们都很开心 ， 大家都努力去达到猎人所规定的数量和重量 。
又过了一段时间 ， 终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量和重量 ， 这时 ， 有一只猎狗就说了 ， 我们这么努力 ， 只得到这么几块骨头 ， 而我们捉到的猎物 ， 远远超过了这几根骨头 ， 我们为什么还要这么努力呢？于是有些猎狗 ， 就离开了猎人自己去捉兔子去了 。
我想 ， 猎人和猎狗的故事 ， 大家在实践中并不陌生 ， 很多企业都采用类似的激励制度 。 员工有不断被激励的需求 ， 企业家们 ， 就不断想新的办法 ， 但是问题来了 ， 如果每一个方法都是过于量化的 ， 都是以物质激励为基础的 ， 就会让自己陷入一个陷阱 。 然后 ， 当你去找另外一个办法摆脱这个陷阱时 ， 可能又会掉入另外一个陷阱 。 同时 ， 这种过于量化的激励方案存在的弊端还在于 ， 它仿佛给“人才”戴上了一个‘无形的镣铐’ ， 让他们在规定范围内发挥他的作用 ， 但这可能只是他能力的一部分 ， 不能完全激发他的潜能 ， 充分发挥人才应有的价值 。
董婷：的确是啊 。 过于量化的激励政策确实存在很多弊端 。 但是 ， 如果不把个人的利益和个人的业绩挂钩 ， 不是又回到“大锅饭”的老路了吗？戈总您怎么看？
戈总：现在有一种错误的导向就是：只要不把个人的薪酬和企业的业绩相挂钩的 ， 这种方式都被扣上一种叫“大锅饭”的帽子 。 我们以前讲的“大锅饭”这个制度呢 ， 是不考虑把锅做大、饭做大 ， 只是在收入总量不发生变化的情况下来分饭 ， 其结果就是越分越少 ， 越吃越穷 ， 干多干少都是一个样 ， 人们也就越来越缺乏积极性和主动性 。
那么换一个角度来看 ， 企业里所有员工都为企业的发展做贡献 ， 那这个企业不就是“锅”吗？员工为企业做了贡献 ， 得到应有的报酬 ， 那不就是在锅里分“饭”吗？我认为关键是在于：如何做大这锅饭 ， 和如何分配好这锅饭的问题 ， 而这个问题一直在困扰着企业的管理者 。 有些坚持劳动成本理念的管理者 ， 会持续讨论分“饭”的问题 。 而信奉企业销售成本理念的管理者呢 ， 就会用大锅饭的伪命题来阻止有利于企业长期发展的理念 。 所以我认为 ， 正确的方式应该是 ， 大家首先要一起把锅做大 ， 再把锅里的饭做满 ， 在此基础上呢 ， 按照个人的能力业绩和其他方面的贡献来分配这锅饭 ， 只有这样 ， 才能让全体员工一起做大企业的饭 ， 而不是只想着做他自己的那碗饭 。
董婷：听完戈总的介绍 ， 我的确对“大锅饭”有了新的认识 。 那么想请教戈总 ， 有没有一个有效的绩效方法可以解决员工的积极性和公司的目标呢？
戈总：主持人一定听说过三个石匠的故事吧 ， 有人看见三个石匠干活 ， 他就问这三个石匠：你们在干什么啊？第一个石匠说：我在养家糊口 。 第二个石匠则专心致志地说：我在做全国最好的石匠活 。 第三个石匠则自信地回答 ， 我在建一座伟大的教堂 。 很显然 ， 当第一个石匠还聚焦在做一天的活拿一天回报的时候 ， 第三个石匠的回答则有效地将个人工作与愿景之间的关系衔接了起来 。 这个故事出自管理学之父——彼得·德鲁克1954年出版的《管理的实践》一书 。 彼得·德鲁克特别担心管理者在评估绩效时并不是以员工对公司的贡献为评判标准 ， 而是依据他个人的专业水准的高下 ， 从而使得专业人员只专注于个人成就 ， 而非企业的整体目标 ， 这是非常危险的 。 为了应对这种挑战 ， 彼得·德鲁克提出了一个名为“目标管理”的框架 ， 简称MBO ， 也就是ManagementByObjectives 。
而真正把目标管理成功地运用到企业管理实践中的 ， 是另外一个伟大的管理大师---安迪·格鲁夫 。 英特尔的前CEO ， 也是创始人之一 。 在引入彼得·德鲁克的目标管理的框架时 ， 他多提出了两个问题 ， 第一个是：我们想去哪儿？也就是目标 。 第二个是：我们如何调整节奏以确保我们正在往那儿去 。 这两个问题看似简单 ， 却带来了一场非常大的变革 ， 让目标管理系统成功地登上了历史舞台 ， 后来呢被人们称为OKR 。 也就是ObjectiveandKeyResults ， 目标管理及关键结果 。
安迪·格鲁夫不仅限制了目标的个数 ， 还对彼得·德鲁克的模型做了一系列重要的调整 。 首先呢 ， 他建议以更频繁的节奏去调整目标 ， 比如季度 ， 甚至是月度 ， 而不是以前的年度 。 第二呢 ， 为了确保英特尔贯彻使用目标管理的方法 ， 采取了自上而下和自下而上两种方式 ， 从而顺利的保证了目标管理与关键结果在英特尔的实施 。 这在英特尔内部叫做IMBO(英特尔目标管理) 。 随着成功地运用目标管理与关键结果这一绩效方式 ， 英特尔的业务不断攀升 ， 成为半导体行业的领头羊 。
随后 ， 目标管理与关键结果这种方式被硅谷的很多企业效仿 ， 如谷歌 ， Twitter ， 领英等等 。 效果非常显著 。 于是目标管理与关键结果的方法被更多的企业纷纷采用 ， 被认为是内在动机驱动 ， 而非单纯绩效考核的管理方式 。
董婷：OKR---目标管理与关键结果 ， 这个方法听起来的确不错 。 但是 ， 这个方法适不适合中国企业呢？
戈总：其实 ， 我们关键是要看到这个方法的实质 。 OKR有一套严密的思考框架和持续的纪律要求 。 在实施过程中 ， 要确保员工紧密的协作 ， 把精力聚焦在能促进组织成长、可衡量的贡献上 。 是不是叫做OKR并不重要 。 关键是 ， 要让员工把自己的奋斗目标和公司的奋斗目标紧密的绑定在一起 。 公司的锅越做越大 ， 饭越做越满 ， 也让员工自己分得的饭越来越多 ， 越来越充盈 。
关于激励的方法 ， 我们天九的董事局主席卢俊卿先生 ， 就有这么一个理论 ， 叫做三维激励法 。 在这个三维激励法里面 ， 又分成三个部分 。 第一个部分叫做三段式激励 ， 这个理念就是说 ， 企业好比是一个斜坡 。 那员工呢 ， 好比是斜坡上的圆球 。 激励 ， 就是指让斜坡上的球 ， 不往下滚 ， 而是可以快速地往上走 。 所以它就必须要有三股力量推动着往前走 。 这三个力量分别是：牵引力、自驱力和推动力 。 三力合一才可以使这个球迅速地往上走 。
牵引力就是愿景的激励 。 首先一个团队 ， 要有共同的愿景 ， 也就是要有共同的目标 。 第二个要明确的 ， 是个人的愿景 。 个人要实现什么理想 ， 完成什么样的人生目标 。 第三呢 ， 就是要有美好、明确、稳定的愿景 。 这就是员工持续奋斗的原动力 。 那么在愿景的驱动下 ， 就会形成一个非常强大的牵引力 ， 正向牵引着球往上走 。
第二个叫做机制的激励 ， 就是所谓的自驱力 。 机制决定人的好坏 ， 一个好的机制呢 ， 可以把坏人变好 ， 而一个坏的机制呢也可以把好人变坏 。 出现问题的时候 ， 要多审视机制 ， 多优化机制 ， 少责备个人 。 因为个人在机制之下可以产生很多变化 。
第三 ， 什么是最好的机制呢 ， 最好的机制就是任人唯贤 ， 让人们可以多劳多得 ， 公平竞争 ， 赏罚分明 。 好的机制 ， 能够让员工感觉在为自己而工作 ， 产生这种“马不扬鞭自奋蹄”的效果 。 那除了牵引力和自驱力以外 ， 还有一种叫推动力 。 什么是推动力呢？我们把它叫过程的激励 。 这里面包括目标激励、竞争激励、榜样激励和沟通激励这4部分内容 。
目标激励就是设计出让人兴奋的目标 ， 让人眼前一亮 ， 从而产生激励的作用；竞争激励 ， 就是让员工和员工、团队和团队之间有你追我赶的干劲 ， 产生良性激励、正向激励的作用；榜样的激励就是树立典型人物、团队 。 用他们的事迹 ， 他们的精神起到引领作用；沟通的激励 ， 就是用对话的方式 ， 对个人和团队产生激励作用 。 消除疑虑 ， 轻装前进 。 这些构成了三段式激励 。
那么三层式激励是什么呢？就是要把激励分成三个层次 ， 每个层次要达到不同的目标 。 那么第一层激励 ， 我们把他叫做物质激励 ， 包括薪酬激励、股权激励等等 。 这些都比较好理解 。 薪酬激励要做到对内有激励性 ， 对外有竞争力 。 那么股权激励呢 ， 当然就是要打造事业的共同体 ， 让员工有一种为自己打工的感觉 。
第二层激励我们管它叫情感的激励 ， 主要是和员工的右半边大脑进行沟通 。 使他们在情感上得到鼓励和激励 。 所以在情感的激励方面就必须要做到对员工的认可 ， 赞美 ， 关爱 ， 尊重和理解 ， 使他们在情感方面得到满足 。
第三层就是精神的激励 ， 马斯洛的需求理论中指出 ， 人的最高一层的需求就是自我价值的实现 。 出类拔萃的员工和团队就要有不同一般的礼遇 。 对他们给予特别的尊重 ， 给予他们特殊的荣誉 。 这些都是能够让他们达到自我价值实现的效果 ， 从而在群体中产生差异化 ， 并起到引领的作用 。
刚才我们讲了三段式激励、三层式激励 ， 那么还有一点是什么呢？就是三点式激励 ， 那么这三点落实在哪呢？落实在个人竞争、团队竞争和重奖重罚这三点上 。
首先第一点 ， 个人竞争就是让每个人每时每刻 ， 都感觉有一种在竞争、在比武的感觉 。 同时 ， 在竞争中让每个人要遵守一个规则 ， 就是：荣誉第一金钱第二 。 他们要有一种对待困难和难题敢于亮剑 ， 要为荣誉而战的决心和勇气 。 这是个人竞争 。
那么团队竞争 ， 首先一点就是要把每个人 ， 置于团队的压力之下 ， 打造出一种团队精神 ， 团队的胜利才是个人的胜利 。 没有完美的个人 ， 只有完美的团队 。
第三点 ， 就是要做到重奖重罚 ， 要赏罚分明 。 奖要奖得人心跳 。 那罚呢 ， 就是要罚得人心痛 。 所以在奖罚的过程中一定要把持一个度 ， 一般来说 ， 奖罚超过收入的24% ， 就会产生这种心跳和心痛的感觉 。 这些就是三点式激励 。
三维激励的方式 ， 包括前面讲的三段式激励、三层式激励和三点式的激励 ， 这就构成了整个的激励体系 。 所以对于企业而言 ， 一定要构建出这种体系性的激励机制 ， 使员工跟公司的整体业绩完全的挂钩 ， 把公司变成自己的命运共同体 ， 从而把员工和公司的关系紧密地联系在一起 。 天九共享的七维绩效体系 ， 就完美地体现了卢俊卿主席的激励理念 ， 可以全方位、多维度、多层面的激励员工的积极性 。
除了机制上要能调动员工的积极性以外 ， 从公司的组织架构上也应该有所改革和调整 ， 从而让员工能够放开手脚 ， 充分发挥自己的才能 。 比如我们天九最近在实行的组织虚拟化工作 ， 产生了许多的虚拟小组 ， 这个虚拟小组的目的 ， 就是要打破人才的条框化和标签化 ， 使人才可以在更多的领域里面发挥它的作用 ， 让企业发现员工的长处 。 从而最大化的调动人才的积极性 ， 体现人才的价值！
【《戈峻夜话：经济前沿》第42期丨人才资本（中）】董婷：的确是啊 。 激励措施的到位和组织机构的灵活 ， 非常有利于人才提升自己的主观能动性 ， 充分发挥自己的长处 。 从而使人才的价值最大话 。 非常感谢戈总的分享 。


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