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萌犀财经|刘强东经营管理的“收”、“放”自如 京东多只独角兽炼成记


2018年3月 ， 京东迎来了成立以来的最大规模组织架构调整 ， 京东商城（现京东零售）被划分为前台、中台、后台三部分 ， 新成立平台运营业务部、拼购业务部 ， 整合生鲜事业部并入7FRESH 。
在这场调整中 ， 京东内部三大事业群从向刘强东汇报 ， 改为向京东零售CEO徐雷汇报 。 正是在2019年 ， 京东的业绩由谷底转到峰值 ， 达到历史最好水平 。 此前 ， 徐雷把618推到了全民购物狂欢的舞台中央 。 从“红六月”到“618” ， 不断迭代的思维 ， 糅合了流量、营销等多重打法的618 ， 成为消费者心中一个重要选项 。
伯恩斯坦驻香港分析师大卫·戴曾分析称：“除了刘强东 ， 那些在京东做过实事的人 ， 现在正从后台走出来 。 ”
对于高级管理者的授权 ， 刘强东曾多次进行过尝试 ， 2014年 ， 刘强东赴美留学便是其中之一 。 在2018、2019年的组织变革中 ， 徐雷、王振辉、陈生强等一批核心管理者开始承担起更大的责任 。
9月27日晚间 ， 港交所披露了京东健康提交的招股书 ， 申请在港交所主板上市 。
聚光灯下 ， 京东健康CEO辛利军回忆起六年来京东健康走过的每一步 ， 无不感激刘强东多年的方向性指引和信任让整个团队可以放手一搏 。

2014年 ， 有过宿迁任职经历的泰州市主要领导找到刘强东 ， 希望和京东平台共同打造“医药城”项目 。 刘强东立即派了第一支队伍过去观察 ， 他们回来后汇报说没法做！ “政策没有 ， 风险太大” 。 刘强东并没有放弃 ， 又让辛利军带队再次去调研 ， 结论还是“太难！” 。
多年的创业经历让刘强东很清晰得认识到容易的事没有价值！他非常坚决地告诉辛利军团队：“医药和医疗行业有很多亟待解决的问题 ， 机会巨大 ， 你们要么做成 ， 要么换人！”
于是 ， 辛利军只好带着团队频繁去泰州考察、交流 。 2016年 ， 在一次辛利军关于该项目的汇报会上 ， 刘强东连续问了他很多问题 ， 彼时 ， 刘强东已经开始构思京东健康的雏形了 。 随后 ， 京东与泰州市的探讨和交流不断深入 ， 展开了多轮洽谈 ， 探索过程中 ， 泰州市主要领导对互联网医疗发展的超前思维令辛利军感到吃惊 。 最终 ， 2017年7月 ， 京东与泰州市签订“健康泰州”战略合作协议 ， 双方共同迭代商业模式 ， 推动监管政策逐步完善 ， 成就了今天京东第三大独角兽 。

此后 ， 京东健康发展进入快车道 ， 2017年的9月 ， 辛利军和刘强东有一次餐叙 ， 现场有刘强东医疗健康界的朋友 ， 他们问了辛利军一个问题 ， 我们京东现在有大药房 ， 可有没有医生 ， 要不要开医院？这句话的前提是 ， 京东当时已经布局医药零售行业 。 在经营药品零售业务的过程中京东发现 ， 不少用户在购买药品时有咨询医生的需求 。
辛利军的回答是 ， 这取决于我们将来是继续做零售 ， 再捎带提供一些健康服务；或者 ， 我们开始做健康服务 ， 同时利用好零售的供应链 ， 开辟一块新的战场 。 刘强东告诉辛利军的答案是——干就要干的彻底 ， 如果京东要进入健康产业 ， 就要剥离出来 ， 按照它自身的规律来发展 ， 而不是跟着零售走 。
刘强东对辛利军说 ， 进入健康这件事 ， 能做多大我们暂时还算不准 。 但我感觉 ， 这事儿做好了 ， 规模相当于再造一个京东 。
于是 ， 京东健康这件事 ， 就定局了 。
萌犀财经|刘强东经营管理的“收”、“放”自如 京东多只独角兽炼成记
本文插图

现任京东数科CEO陈生强也是京东一员骁勇的老将 。

十年前的京东618频频爆仓 ， 用户体验下降 ， 当时的解决方法是不断增加人手 ， 陈生强意识到这不科学 ， 运营效率必须优化 。 他带着团队从运营角度出发 ， 搭好分析框架 ， 整理出一千多个指标（80%以上是业务指标）之后 ， 搭建系统 ， 能够横向、纵向比较运营效率的差异 ， 如此 ， 就能清晰知道哪里做好了 ， 哪里没做好 。


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