正和岛|越想增长，越难增长( 三 )
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比如LV率先开发出轻便、耐磨损的旅行箱 ， 抓住了19世纪欧洲火车普及的机会；NIKE通过赞助顶级球星的方式抓住了电视转播崛起的机会；索尼抓住了晶体管技术的突破开发随身听等等 。甚至后面一些公司的持续增长 ， 也是来自于抓住了新的趋势和机会（比如LV后面成长为一个大集团 ， 得益于率先抓住全球化的巨大趋势 ， 在全球开展直营门店） 。这个道理如此之简单 ， 但也如此广泛的被忽略 。 当我们进入一个追求增长而非价值创造的视角 ， 我们就会特别想延续过去的高速增长 ， 于是就会产生这样一个belief：只要我自己仍然是昨天的自己 ， 我就可以复制昨天的成功 。基于这样的belief ， 就什么都不敢尝试了 ， 因为一旦尝试去改变 ， 我就不再是昨天的我了 ， 一旦不再是昨天的我 ， 我就不能再复制昨天的成功了 。即使做新的尝试 ， 也会带着浓浓的过去 ， 生怕一旦没有使用过去所积累的资源 ， 就不太可能取得新的成功 。比如在智能手机开始盛行的时候 ， 微软也看到了这个巨大的趋势 ， 但是它的想法是开发一套能够兼容windows上软件的手机操作系统 ， 而非完全以手机这个趋势为核心去构建系统——这个战略对当时微软开发windows phone形成了巨大的拖累 。如果换一个视角 ， 我想要的不是追求增长本身 ， 而是基于长期要去的地方 ， 抓住趋势去创造更大的未来 ， 是不是感觉就不一样了？苹果开发了iPhone其实是颠覆了自己过去的iPod ， 杀死了iPod ， 做一个新的业务去支持老业务 。宝洁最早也只是卖肥皂 ， 我想19世纪末的时候 ， 如果宝洁基于过去去做自我定位 ， 就是做肥皂的 ， 接下来的战略可能就是聚焦肥皂、深耕肥皂产业链 ， 就很难有我们看到的宝洁；但如果看到了19世纪末最大的势能就是广播媒体的出现带动全国品牌的建立 ， 就自然会发现还有更大的空间 。甚至 ， 之前我看历史的时候 ， 发现中国古代文化也是 ， 从南宋以后 ， 就失去了开放性 ， 开始用过去定义自己 ， 走向了自我封闭的道路——符合这些标准的就是中国文化 ， 不符合的就不是 ， 而不是保持开放 ， 像汉朝、唐朝那样 ， 可以把任何文化吸收进来 。这里面的一个重要的判断就是 ， 你觉得过去的你和未来的你 ， 哪个更大？ 只有觉得未来的自己更大 ， 远比过去已经创造出来的自己要大 ， 才能真正洞察到趋势 ， 并且不断去开创未来 。 才可以真正看到市场的扩增、需求的迁移、渠道和媒体的变革、科技的渗透和普及带来的势能 ， 并且顺应这个势能去创造价值 。
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面向用户 ， 而非计算利弊的勇气当我们在一个追求增长而非创造价值的心态中时 ， 还有一个典型的现象 ， 就是陷入循环往复、永无休止的评估判断中 ， 然后不论怎么计算和判断都算不出最优解 。对品牌来说 ， 到底是做多品牌还是不同产品统一归到品牌？如果做多品牌 ， 就不能复用之前品牌的势能、显得太散；如果做不同产品线共用一个品牌 ， 按照定位理论 ， 又会扭曲定位和认知 。对互联网公司来说 ， 到底是做矩阵式APP还是一个大的旗舰APP？对消费品渠道来说 ， 到底是聚焦线上还是扩展线下？但如果把视角切换为“我如果想要去解决用户的问题 ， 应该怎么做？” ， 就会发现 ， 答案更容易找了 。比如品牌策略 。 在电视广告场景下 ， 用户看广告和去超市购买是分离的 ， 他就是需要一个品牌代表一个品类方便去记忆 ， 还需要简洁的slogan、清晰的形象和有明确的利益点 ， 否则到时候去了超市还是不知道怎么选 ， 这时候自然需要你聚焦定位 。 但也有时候 ， 比如用户在淘宝买零食 ， 他就是需要一家店多买点 ， 一个大礼包买回家 ， 最好是一个牌子的 ， 那自然就是一个品牌代表了多个品类 。甚至你要不要做品牌 ， 也是看你要解决具体用户的什么问题 。 格力需要做品牌 ， 因为用户选空调后悔成本太高 ， 自然需要稳定的品牌帮忙判断；茅台需要品牌 ， 我请朋友吃饭希望摆上一瓶酒 ， 朋友就知道这酒很贵 ， 不需要解释也能体现我对朋友的重视 ， 自然就需要稳定价格和品质的品牌 。这是一个非常简单的常识 ， 就是增长背后的动力 ， 一定来自于用户的持续选择和使用 。 但更多时候 ， 进入一个追求增长的心态中 ， 我们就会把很多简单的问题复杂化 ， 去计算每一个决定对自身的利弊得失 ， 反而越来越分析不清楚 。 我们会基于自身需要什么样的利益反推我们要给用户做什么 ， 反而越来越累 。一个互联网APP ， 按照数据分析 ， 为了降低流量成本 ， 需要提高频次 ， 所以就给用户加上很多根本不需要的功能 。一个集团公司 ， 按照战略分析 ， 需要开展多元化业务以满足增长的需求 ， 所以就逼迫自己去做很多自己并不擅长的行业 ， 最终铩羽而归 。一个家具公司 ， 按照对标研究 ， 需要提高门店的顾客时长 ， 所以学习宜家 ， 做多品类的体验式门店 。 但忽略的是 ， 宜家的出发点并不是提高顾客的时长 ， 而是怎么解决当时它崛起时最重要的客户需求——当我搬到一个陌生的城市 ， 如何一站式的在一天之内拥有一个家？这个需求跑到中国可能已经完全不一样了 。是的 ， 我们经常去学习很多“打法”和“模式” ， 并且计算每种打法和模式带给自己的价值 ， 但却忽略了自己最重要客户最重要的需求是什么 ， 以及如何基于这些最重要客户的最重要需求去迭代自己 。我们特别想要增长 ， 但正因如此 ， 就会把视角全部放在自己身上 ， 去计算自身的利弊得失 ， 于是距离顾客越来越远 。这就像九子夺嫡中的八阿哥 ， 每走一步都是在计算自己的利弊得失 ， 而非去看大清国和父皇到底需要什么 ， 所以距离皇位越来越远 。（实际上 ， 这也是我认为现在最大的机会——如何基于新一代用户的需求 ， 把所有的产品重新做一遍 。 当然篇幅所限 ， 关于消费者洞察如何驱动公司的业务 ， 就不详述了 ， 因为最重要的不是方法 ， 而是这种视角 ， 这里可以推荐克里斯坦森的《与运气竞争》）
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