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百思特管理咨询|任正非警告华为：方向可以大致正确，组织必须充满活力( 二 )


马云讲过一句话：“因为相信 ， 所以看见 。 ”真正的远见往往来自你强大的信念 。 当你有了清晰的使命和愿景的时候 ， 你就会有足够的眼力和定力穿透不确定性迷雾 。
阿里巴巴始终坚持的取舍标准就是一条——让天下没有难做的生意 。 只要有助于实现这个使命 ， 挑战再大也要做 ， 就像云计算；只要与这个使命无关 ， 机会再好也不做 ， 就像自己做电商 。 这也就是阿里为什么要在强调拥抱变化的同时 ， 反复强调一定要回到其不变的使命、愿景和价值观 。亚马逊的贝佐斯曾经说：“我自己常被问一个问题：在接下来的 10年 ， 会有什么样的变化？但我很少被问到 ， 在接下来的 10年里 ， 有什么是不变的？”
在他看来 ， 零售业的业态在不断地变化 ， 但永远不变的是 ， 客户想要更低的价格、更快捷的配送、更多样的选择 。 你只要牢牢把握住这一点 ， 你就看到了事物的本质 ， 你就有了动荡环境的指针 ， 你就不会在喧嚣中迷失自己 。谷歌也是如此 。 从互联网搜索 ， 到谷歌邮箱 ， 到谷歌地图 ， 到谷歌地球 ， 到谷歌学术 ， 到安卓系统 ， 到谷歌自动驾驶……谷歌在不断地推出一系列让人眼花缭乱的新产品 。
但是我们仔细分析就会发现 ， 所有这一些 ， 都是为了一个共同的使命 ， 就是为了“整合全球范围的信息 ， 使人人皆可访问并可受益” 。 只要这一条不变 ， 谷歌的“万变”就有了那个不离的“宗” 。更主要的是 ， 当组织中的所有成员都把关注的重心放到使命而不仅仅是达成使命的阶段性手段时 ， 阶段性的手段随时可以调整 ， 这一点就会成为上下普遍接受的共识 。
这样的组织会给手段的随机应变以更大的自由度 ， 组织成员的行动也就会有更大的活力和主动性 。
2.组织战略的三个关键层次
让我们不妨再放大一下视野 ， 看一下一个组织战略的决策全过程：
组织往往是在对大势判断的基础上 ， 找到了自己清晰的使命 。
因为有了强烈的使命感 ， 就能比别人看得更远 ， 你就会知道你所要的终局是什么 ， 所以你也就有了愿景 。
有了愿景 ， 你就知道你要到哪里去 ， 你也就明确了你大致的战略方向 。
明确了大的战略方向 ， 你的组织上下就会形成战略共识 ， 并明确阶段性的战略意图 。
有了阶段性的战略意图之后 ， 你就可以根据本阶段的战略环境 ， 制订你的计划 ， 采取你的行动 。
环境是不确定的、变动的 ， 你的行动必须随机应变 ， 你的计划也就必须随时调整 ， 你的随机应变与计划调整是为了更好地实现你的阶段性战略意图 ， 走向你要去的大的战略方向 ， 而你的方向的终点就是你在远见中所见的终局 。
所有这一切 ， 都是为了实现你清晰的使命 。
这其中有三个关键的层次：根本性的使命、阶段性的战略意图、眼前的行动选择 。 使命是不变的 ， 战略意图是相对稳定但又会阶段性调整的 ， 而当下的行动则要随机而变 。
坚定的使命与灵活的路线二者结合 ， 是所有好的组织的共同特点 。
三、因利制权：学会与不确定性共舞
战略从出现那天起 ， 就是为了给组织提供一个相对确定的未来 。 但是战略的环境永远是充满不确定性的 。 战略其实就是必须在确定与不确定的悖论中 ， 去做出关系到未来组织命运的大的投入的决策艺术 。
1.本田轻型摩托车的戏剧性胜利
创业学家杰弗里·蒂蒙斯在谈到创业时曾经说 ， 所有的计划书在打印出来那一刻就已经作废 。 相信所有经历过创业的人 ， 对此一定都会深有体会 。
本田摩托在进军美国市场时 ， 曾对美国市场的特点进行过分析 ， 结论是美国人的消费习惯是“更大、更奢华” ， 据此本田制订了以重型摩托车为主打产品的销售计划 。 尽管同时也推出了轻型摩托车 ， 但本田认为这种产品并不适合美国市场 。
没想到 ， 本田重型摩托车的销售业绩非常糟糕 ， 市场对这一产品的反应极为冷淡 。


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