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小米|雷军的下一盘大棋( 四 )


据GFK市场调研公司发布的数据 ， 2015年-2016年整个中国智能手机市场中只有20%-25%的用户通过线上渠道购买手机 ， 其余购买渠道全部来自线下 。 这一年 ， OPPO、vivo在已有线下渠道的基础上加大地推力度 ， 打了一个翻身仗 。
2016年 ， 小米才意识到问题的严重性 ， 认为自己过去6年内的快速增长已经接近天花板 ， 雷军在两次内部开会时都表示要“减速补课” 。 小米由此开始把主要依靠互联网销售改为重视线下渠道 ， 并加速开设直营店——小米之家 。
实体店与效率对应的词是平效 ， 即店内每平方米可以产生的销售额 。 小米生态链正好成了小米之家可以提高平效的补充产品 。
雷军曾对外表示 ， “如果小米只有手机、电视这些产品 ， 你一年也就逛一次 ， 但如果有50个SKU ， 可以让你每月来小米之家一次 。 ”小米手机之外的50个 SKU就来自生态链企业 。 小米之家负责人林斌也说 ， “如果只有手机 ， 我绝不开店 。 ”
美国Costco（好市多）连锁超市只卖精追求低毛利率品的零售模式 ， 和无印良品极简有品质且高性价比的产品思路 ， 一直是雷军认为电商零售公司的理想状态 。 这两个零售品牌也成为了小米之家的对标对象 ， 雷军甚至喊出了要做“科技界的无印良品”的口号 ， 想将小米之家打造成精品零售店 。
现在你走进任何一个小米之家 ， 除店内中心位置的手机柜台外 ， 周边的货架上摆满了各种来自小米生态链的产品 ， 有耳机、自拍杆、体重秤、空气净化器、扫地机器人、行李箱、靠枕等 。
小米|雷军的下一盘大棋
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被迫调整的还有品牌战略 。
随着生态链企业越来越多 ， 一方面 ， 外界对小米的定位感到越来越模糊 ， 关于“小米什么都做”“小米到底是做什么的”的质疑声不断；另一方面 ， 生态链企业越多意味着产品越多 ， 产品越多出现质量问题的概率也会越大 ， 这很难不影响小米主品牌的口碑 。
为了解决这两个问题 ， 小米在2016年对外宣布成立生态链新品牌“米家MIJIA” ， 决定将智能家居、消费类硬件和生活周边产品纳入米家品牌 ， 小米品牌仅对科技类和极客类产品开放 。
除归属不同的品牌外 ， 小米为各生态链企业提供的销售渠道、投融资支持、人才配置等并无差别 ， 雷军也还是会亲自体验每一个生态链企业的产品 。
这时小米生态链已经成为了一个成功的战略 ， 并让“生态”二字成为了互联网圈的热词 。 有业内人士称 ， “产品型公司值十亿美元 ， 平台型公司值百亿美元 ， 生态型公司值千亿美元 。 ”小到创业公司 ， 大到当时的BAT（百度、阿里、腾讯）、美团点评等都在谈论如何做“生态” 。
最典型的一家公司是乐视 ， 不仅要做生态 ， 还要“生态化反” 。 但这些词对乐视来说 ， 只是一个无法实现的概念 ， 最后乐视走向了败局 ， 小米生态链却越来越庞大 。
小米|雷军的下一盘大棋
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在小米的扶持下 ， 多家生态链公司快速长成了中型公司 ， 估值达上亿美元 ， 它们开始不甘心于只做小米的OEM或ODM厂商 ， 赚取毛利 ， 做起了利润空间高的自有品牌 。
第一个做独立品牌的生态链公司是1MORE万魔耳机 。
1MORE最早是小米唯一的耳机供应商 ， 后被纳入小米生态链 ， 原名加一联创 。 2015年加一联创卖出1300万个小米耳机后 ， 成为行业第一 ， 之后引入了 GGV、IDG等外部资本 ， 估值近2亿美元 。 投资方鼓动加一联创做高利润的产品 ， 这时小米也引入了另一家耳机厂商QCY ， 加一联创在小米生态链体系中不再是唯一 。
在资本推动和竞争压力下 ， 加一联创于2015年底推出了自有品牌1MORE万魔 ， 并将公司更名为万魔声学 。 万魔耳机比给小米做的耳机价格高出三分之一 。


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