小米|雷军的下一盘大棋( 二 )
【小米|雷军的下一盘大棋】青米做的电插板 ， 改变了以往传统厂商又大又丑的设计 ， 采用简洁的白色做主板 ， 将内部零件结构设计的更紧凑 ， 连包装盒都改成了更精致的设计 ， 这样的产品很快引爆市场 ， 一年卖出了几百万个 。
苹果做智能手表的消息 ， 让小米嗅到了智能穿戴设备的机会 。 华米利用小米积累的供应链整合能力 ， 将一只手环的成本降低至百元以内 ， 比市场均价低了至少八成 ， 售价仅79元的智能手环在发售后的一年内卖了1200万支 ， 第二年销售额就达到了10亿元 。
这些团队在快速复制小米经验的同时 ， 也琢磨出了更多效率极高和贴合用户需求的打法与战略 ， 让小米生态链的模式越来越清晰 。
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在刘德看来 ， 既能奔跑又能打仗的小米生态链企业要像一片根系交织在一起的竹林一样 ， 依托于小米在根底不断给予的营养 ， 成片生长 ， 不断扩大自己的领域版图 。
如何寻找并培育一根竹笋 ， 小米的方式是“小站练兵” 。
“小站练兵”是清代北洋军阀集团创造的一种新陆军组织编制 ， 这个编制内的士兵摒弃旧制 ， 更注重运用先进的军事理论和武器装备 。 这种战略对应在小米 ， 就是组成一个个小而精炼的分队 ， 即雷军总结的互联网七字诀——专注、极致、口碑、快 ， 然后通过小米现有的用户和数据快速攻占市场 。
为保持这些团队凶猛的进攻速度 ， 小米坚持使用仅投资不控股的方式孵化生态链企业 。
不控股就意味着只参与决策 ， 但不拍板 。 小米内部一致认为这种与以往主流投资机构或孵化器不同的模式 ， 可以让团队保持狼性 ， 具有较强的生存危机意识 ， 一直拼命向前跑 。
小米则像一个大家长一样 ， 为各个项目组成像电影《十一罗汉》中的团队 ， 让他们在不同的领域各显神通 。
华米科技CEO黄汪形容小米生态链为 ， “龙生九子各有不同” ， 他们是一帮可以互相信任和帮助的兄弟 ， 也有各自不同的方向、路径和打法 。
“健身房生意”是紫米张峰总结出的一套商业理念 。
张峰还做英华达南京总经理时 ， 有一个日本手机厂商在接触初期拒绝了他的合作计划 。 但不久后这家手机厂商又找了回来 ， 原因是这家手机厂商在给外部运营商报价时将一笔每单50美元成本都做不下来的生意 ， 误报成了十几美元 。 为了在不丢失客户的同时尽量减少损失 ， 他们想找张峰用50美元的成本把订单接下来 。
双方合计了两天 ， 得出的结论是50美元做不下来 。 当这家手机厂商准备放弃离开时 ， 张峰给了对方一个意想不到的价格：49美元 ， 条件是以后要长期合作 。
在张峰看来 ， 虽然这是一笔亏本买卖 ， 但可以换来的是跟对方长线合作的机会 。 就像人们下班后还要去健身房健身一样 ， 既辛苦又要花钱 ， 仍然乐此不疲 。 张峰认为 ， 亏本的订单就像去健身房锻炼身体一样 ， 虽然可能赔钱 ， 却会锻炼自己的生产线 ， 让自己变得更强大 。
后来这笔订单在正式开始生产时 ， 受益于整个行业零部件大幅下降 ， 不但没赔钱 ， 反而还产生了每部手机9美元的利润 ， 同时赢得了日本手机厂商更多的订单 。
“我不关注利润 ， 而是效率 ， 利润会让我们丧失理想 ， 不被利润绑架 ， 才能提高竞争力 。 ”张峰常和团队这么说 。
做小米移动电源时 ， 张峰再一次将“健身房生意”的商业理念用到了极致 。
初期小米移动电源每卖一个要赔8元 ， 随着销量规模扩大到1000万个 ， 紫米成为了上游零部件的最大采购商 ， 一步步把成本拉低 ， 挤出了微利的利润空间 。 培养了一定的用户忠诚度后 ， 紫米在移动电源的基础上设计了保护套、可以插入直接使用的LED灯和小电扇 。 这些有趣的小配件 ， 最高可为紫米带来几百万的利润 。
小米把这种用户愿意顺手买走的小配件称之为用户给他们的“小费” ， 把这种生意叫做“小费模式” ， 移动电源则是可以衍生新商业模式的“战略型产品” 。
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