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平台|平台Vs自营，轻资产的伤与重资产的痛( 四 )


重资产扩张之道：如何撬动有效增长？
所以 ， 对于所有的重资产扩张的项目来说 ， 我们要明白一个道理 ， 即增长不是数据的简单叠加 ， 而是要找到撬动“有效增长”的杠杆 。
对于重资产扩张的项目 ， 我认为应该尽量做到以下几点：
第一 ， 坚持“买手思维” 。 也就是说你要选择好的产品、选择好的点位、选择好的客户 ， 有所为有所不为 。 我始终认为 ， 一个优秀的经营者应该是一个自信的独裁者 ， 替消费者做选择 ， 而不要给消费者太多选择 。 有时候过分地讨好消费者 ， 其实是给自己添麻烦 。 最后也终究不可能持续地服务好消费者 。
第二 ， 坚持有价值的扩张 。 不要去实现劣质的扩张 ， 因为不考虑有效积累和有效供给的劣质的扩张不仅浪费钱 ， 而且对于平台的“双边有效供给”的积累毫无意义；很多时候在资本的驱动或者竞争所迫之下 ， 我们被迫实现了没有质量的数量扩张 ， 所以导致很多的项目拿到了A轮融资 ， 拿到了B轮融资 ， 当他走到C轮的时候 ， 发现走不下去了 。 要做有效的积累 ， 别在错误的空间和时间赛跑 ， 在错误的空间拼命扩张还不如以静制动 ， 要坚持做“正确”和“困难”的事 。
第三 ， 坚持“平利主义” 。 平利主义的意思不是说明明我现在有机会赚80%的毛利 ， 我非得降到20% ， 不是这个意思 ， 而是说它代表了一种思维方式 。 即尽可能用最极致的性价比吸引更多的用户来消费（不同的领域策略可能完全不同 ， 绝不可刻舟求剑） ， 从而增强用户黏性 ， 以对抗重资产扩张的增长陷阱 ， 并通过这种规模效应对成本的摊薄进一步提高性价比 ， 从而更进一步锁住客户 。
什么是平利主义？简单来说 ， 就是我们应该尽可能在1000个人身上每人赚40块 ， 而不是在40个人身上每人赚1000块 。 当然具体情况具体分析 ， 但总体上来说 ， 坚持平利主义对于大规模扩张的重资产项目来说更加容易抵御扩张的风险 。 坚持平利主义的理念要求我们在短期内要克服亏损的恐惧 ， 在长期内要摒住放肆的贪婪 。
比如有人说“海底捞你学不会” ， 其实很简单 。 海底捞是一个典型的重资产扩张的企业 ， 那么对于这样的一个企业来说 ， 他的最大的成本其实不是人力成本的增加 。
一般人做生意的思维方式是 ， 我们好不容易今年花几百万把店面盘下来 ， 然后我们就拼命的去压缩成本（首当其冲是人力成本） ， 明明他要求8000块的 ， 我们压到7000块 ， 明明这个楼面应该安排15个人的 ， 我们只安排了12个人 。
在人力成本这件事上砍成本 ， 对于一个服务型企业来说可能是最愚蠢的做法 。 因为当你把人力成本砍了以后 ， 你的服务品质就下降 ， 服务品质下降 ， 客流就下降（当然 ， 并不是说你工资给足了 ， 服务品质就自然上来了 ， 管理才是根本） 。
那么海底捞应该怎么干？给够你期望的工资 ， 明明这个楼面只要15个人 ， 我能安排20个人 ， 我让你每个人的工作量适中 ， 从而能够优雅地去服务好他的客户 ， 并且我的食材品质和味道本身也很好 ， 高品质的服务和高品质的产品叠加的结果是 ， 客流的增加以及相应的翻桌率的提升 。
最后来看 ， 虽然我的人力成本增加了20%或者30% ， 但是由于我的销售额翻了1.5倍甚至是2倍 ， 这样算下来 ， 我的人力成本不仅没增加 ， 反而下降了 。 很多时候 ， 对于重资产扩张的项目来说 ， 你不要拼命想着去做减法 ， 而应该想着去做加法 ， 怎么样去把你的服务和品质做好 ， 怎么样去把你的固定成本 ， 让更多用户和订单来分摊 ， 这个才是降低成本、对抗“重资产扩张陷阱”的根本所在 。
第四 ， 采用“中间市场定位” 。 让你的客户能够以60%的成本享受高品质产品或服务的90%甚者100%的效果 。 这种定位通常可以最大程度地收割用户 ， 同时又能够维持较高的品质和性价比 ， 从而建立比较强的用户黏性 ， 以对冲重资产规模扩张的压力 ， 可以说小米手机就是这方面的经典案例 。。


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