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每日经济新闻|任正非：明年至少招8000名应届生，主管每年强制性10%末位淘汰( 四 )


有人可能会跑得很快 ， 有人稍微跑得慢一些 ， 大家不要担忧自己的起落 ， 就是踏踏实实做好本职工作；也不要总去考虑人力资源应该如何激励 ， 更重要是关注自己如何把事做成 ， 日夜想做好工作 ， 成了以后 ， 激励随后自动会跟上来的 。 虽然公司的官僚化还是有的 ， 但没有那么严重 ， 总体是开明、开放的 ， 不会恶意压制 。
3、自我激励是最重要的激励 。

华为公司最大的特点就是喜欢自我批评 ， 一开会就讲自己存在哪些问题 ， 如果让老员工自己表扬一下自己 ， 说不出来 。 所以 ， 如果领导没有表扬你们 ， 自己表扬自己不也行吗？拿根胡萝卜刻一个荣誉奖章 ， 在家里给自己发个奖 ， “我第一 ， 我第一 ， 我真的是第一” 。 不要把自己一切寄托在他人的激励上 ， 不要太在乎别人怎么评价 ， 要在乎你自己怎么做 。
如果在某次选拔中刚好没被选上 ， 别灰心 ， 跟选拔老师的水平有很大关系 。 大家一定要有好心态 ， 输了就踏踏实实回去做工作 ， 越是这种心态越容易成功 ， 当你抱着一定要成功的希望 ， 心中的杂质太多 ， 反而不成功 。
有人问：“在战略预备队收获良多 ， 精气神得到了极大提升 ， 能不能让更多的人进来淬炼一次？”我认为 ， 战略预备队是在心里 ， 是逻辑化的 ， 而不一定是在物理形式 ， 你随时随地都可以把自己当作战略预备队 ， 在网上自学 ， 自己鼓舞、表扬一下自己 ， 刻个章贴在胸口上 ， 不就预备队了吗？
三、鼓励新员工差异化成长 ， 拉开差距 ， 要具有基层实践经验和解决实际问题的能力 。
1、新员工在学校读书成绩很好 ， 但读的是标准教材 ， 成长整齐一般高 。 希望你们到了华为以后 ， 在差异化的学习上 ， 要敢于拉开差距 ， 承前启后 。

最近我们提拔的都是新员工 ， 有破格提了三级 ， 为什么？希望你们能差异化 ， 不要瞻前顾后 ， 你进步了是不会得罪周围员工的 。 你又不是做领袖 ， 领袖才会把功劳都归大家 。
我们处在新时期 ， 又处在一个特别困难的时期 ， 特别优秀的人才正在成长 。 我们的研发系统有九万多人 ， 如果能像西方公司一样得到优质资源 ， 就不需要这么多人 ， 或者作出更优秀的成绩来 ， 还能创造出更高价值 ， 但是这个磨难会让更多的英雄产生 。 你想想 ， 美国一个文件下来 ， 我们几千个电路板要改板 ， 更换零部件 ， 算法也不一样；刚改完 ， 又要改到另外几千块板去；然后打击变换了 ， 又要改到另一种形式 ， 几千块板的反复迭代 ， 有多少英雄豪杰啊！研发之所以没有进行结构性改革 ， 就是给他们一些宽松的环境 ， 让他们适应 。 我们看到这支队伍在困难中变得更加有水平、更加坚强了 ， 所以才有信心跟你们聊天 。
“要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路” ， 这是美军马丁·邓普西上将的话 。 你看 ， 我们高举美国将领的话 ， 向美国学习的精神并没有因为美国打击我们而改变 。
2、研发每年会固定流动出一定比例的人员到市场、服务等各个口去 ， 带着技术去理解客户需求 。

如果市场不懂技术 ， 怎么与客户沟通呢？新员工在研发工作的前两年原则上不流动 ， 第三年开始考虑这个问题 。 所以 ， 希望每个人珍惜在研发的机会 ， 完整地完成一个小合同、小项目 ， 一定要有成功实践经验 ， 你就有了决断能力；有了研发经验 ， 然后走向市场 ， 在我们和客户之间的界面实践 ， 就可以放大你的认识和看法 。 如果你到市场以后发现自己就是一个纯技术人员 ， 不合适在市场成长 ， 还可以回流 。 公司有小循环、中循环、大循环 ， 最典型的大循环就是余承东、汪涛、陶景文…… ， 当然 ， 希望你是成功实践才回流 ， 不要灰溜溜回来 ， 因为研发非常需要有战略洞察能力的人来做领袖 。 有些研发主管没有一线实践经验 ， 不清楚前方状况 ， 如何去驾驭架构呢？他们需要补上这一课 。


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